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# one-person-businesses-methodology-v2.0
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《一人企业方法论》第二版
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# 《一人企业方法论》第二版
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## 作者信息
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- 作者
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- [Easy](https://ftqq.com)
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- Email: <easychen@gmail.com>
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- 微博：<https://weibo.com/easy>
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- X：<https://twitter.com/easychen>
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## 授权说明
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本书采用[CC-BY-NC-SA协议](https://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/deed.zh-hans)发布。
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- 您可以复制、发行、展览、表演、放映、广播或通过信息网络传播本作品，但必须署名作者并添加链接到[本书GitHub仓库](https://github.com/easychen/one-person-businesses-methodology-v2.0)。
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- 不得为商业目的而使用本作品。
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- 仅在遵守与本作品相同的许可条款下，您才能散布由本作品产生的派生作品。
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## 在线阅读
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1. **定义一人企业**
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1. [新版方法论概述](https://ft07.com/opb-methodology-new-version-and-author?mtm_campaign=github&mtm_kwd=opbmv2)
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1. [一人企业的定义](https://ft07.com/define-opb?mtm_campaign=github&mtm_kwd=opbmv2)
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2. **规划一人企业**
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1. [底层逻辑:为什么以小博大是可能的](https://ft07.com/why-thinking-big-is-possible?mtm_campaign=github&mtm_kwd=opbmv2)
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1. [底层逻辑:为什么规模化是可能的](https://ft07.com/why-scalability-is-possible?mtm_campaign=github&mtm_kwd=opbmv2)
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1. [底层逻辑:资产和被动收入](https://ft07.com/assets-and-passive-income?mtm_campaign=github&mtm_kwd=opbmv2)
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1. [底层逻辑:滚雪球和链式传播](https://ft07.com/snowballing-and-chain-propagation?mtm_campaign=github&mtm_kwd=opbmv2)
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1. [赛道选择:一人企业如何选择赛道](https://ft07.com/race-track-selection-for-opb?mtm_campaign=github&mtm_kwd=opbmv2)
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1. [竞争策略:不竞争策略](https://ft07.com/non-competition-strategy?mtm_campaign=github&mtm_kwd=opbmv2)
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1. [竞争策略:结构化优势](https://ft07.com/structured-advantage?mtm_campaign=github&mtm_kwd=opbmv2)
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1. [思考工具:《一人企业画布》和《一人企业月报》](https://ft07.com/opb-canvas-and-opb-report?mtm_campaign=github&mtm_kwd=opbmv2)
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3. **构建一人业务**
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1. [一人企业≠一人业务](https://ft07.com/one-person-enterprise-does-not-equal-one-person-business?mtm_campaign=github&mtm_kwd=opbmv2)
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1. [优势发现:副产品优势](https://ft07.com/discovery-of-by-product-advantages?mtm_campaign=github&mtm_kwd=opbmv2)
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1. [风险评控:从副业开始](https://ft07.com/start-from-side-project?mtm_campaign=github&mtm_kwd=opbmv2)
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1. [风险评控:管理和利用不确定性](https://ft07.com/managing-and-utilizing-uncertainty?mtm_campaign=github&mtm_kwd=opbmv2)
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[book]
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# README
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## 授权说明
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本书采用[CC-BY-NC-SA协议](https://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/deed.zh-hans)发布。
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- 您可以复制、发行、展览、表演、放映、广播或通过信息网络传播本作品，但必须署名作者并添加链接到[本书GitHub仓库](https://github.com/easychen/one-person-businesses-methodology-v2.0)。
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- 不得为商业目的而使用本作品。
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- 仅在遵守与本作品相同的许可条款下，您才能散布由本作品产生的派生作品。
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## 一人企业方法论
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# 目录
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1. [README](./README.md)
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1. [定义一人企业](./chapter-define-opb.md)
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1. [新版方法论概述](./opb-methodology-new-version-and-author.md)
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1. [一人企业的定义](./define-opb.md)
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2. [规划一人企业](./chapter-plan-opb.md)
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1. [底层逻辑:为什么以小博大是可能的](./why-thinking-big-is-possible.md)
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1. [底层逻辑:为什么规模化是可能的](./why-scalability-is-possible.md)
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1. [底层逻辑:资产和被动收入](./assets-and-passive-income.md)
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1. [底层逻辑:滚雪球和链式传播](./snowballing-and-chain-propagation.md)
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1. [赛道选择:一人企业如何选择赛道](./race-track-selection-for-opb.md)
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1. [竞争策略:不竞争策略](./non-competition-strategy.md)
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1. [竞争策略:结构化优势](./structured-advantage.md)
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1. [思考工具:《一人企业画布》和《一人企业月报》](./opb-canvas-and-opb-report.md)
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3. [构建一人业务](./chapter-build-opb.md)
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1. [一人企业≠一人业务](./one-person-enterprise-does-not-equal-one-person-business.md)
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1. [优势发现:副产品优势](./discovery-of-by-product-advantages.md)
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1. [风险评控:从副业开始](./start-from-side-project.md)
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1. [风险评控:管理和利用不确定性](./managing-and-utilizing-uncertaint.md)
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# 底层逻辑:资产和被动收入
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出售时间片不可能规模化
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对二十一世纪来说最宝贵的是人才，但对一人企业来说，最宝贵的却是时间。最稀缺的就是最宝贵的。正如本书前文中所述的，对于只有一个全职员工的企业，即使我们每天工作10小时，一周也只有50个工时。如果是以Side Project的方式来做，可用工时会更少。
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实现平台的日薪
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在程序员灵活用工平台shixian.com上，腾讯阿里百度等大厂的员工兼职日薪约为1000~1500，我们按1500/8小时计算，一人企业如果单纯售卖时间片，其收入上限为 (1500/8)*50*4 = 37500。也就不到4万块钱。注意这是上限，而且你需要每天工作10小时。即使你通过海外平台接单，我们假设收入翻一倍，却依然可以得出结论：出售时间片不可能规模化。
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所以我们需要一种不依赖于时间片就能挣钱的方式。
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资产和被动收入
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《穷爸爸富爸爸》
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在《穷爸爸富爸爸》中，罗伯特-清崎说过一句很经典的话：富人不为钱工作。要想规模化财富，就要让钱为你工作。解决办法也很简单，就是不断持有资产。
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《穷爸爸富爸爸》中对资产的定义
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书中对资产的定义是：「资产就是能把钱放进你口袋里的东西」。换言之，如果某样东西能在你不工作的时候为你带来持续的收入，那么它就可以被认为是资产。本书将沿用这个定义。
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让资产为你工作
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让我们来梳理下逻辑，因为「出售时间片不能规模化」，所以我们「需要一种不受时间片限制的、增加收入的方式」，而「能带来被动收入的资产」正是解决之道。
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那么，剩下的问题只有一个，如何才能获得能带来被动收入的资产呢？
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如何获得资产
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资产可以「把钱放进你的口袋」，这可是会下金蛋的鸡，当然是人人都想要了。既然人人想要，就难以轻易获得了。
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如何获得资产
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总体上来说，获得资产的方式无非两种：富则投资收购、穷则自己创造。
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### 富则投资收购
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如果你手上钱比较多（这种情况比较少），那么可以通过投资或收购的方式来获得资产。这将帮我们跨过试错环节，直接去收购那些已经被市场认可，开始有不错的MRR（每月周期性收入）的资产。
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indiemaker.co
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#### 收购Side project
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例如，在Indie Maker这个网站上，我们可以看到许多程序员会销售他们的Side project。
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已经产生MRR的项目
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其中一些已经有不错的MRR了。比如这个以18,700美金出售的项目，周期新月收入已经达到了2,000美元。如果我们有足够的资金，我们可以挑选一些比较合适的项目进行投资。
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但是，在考虑价格时，我们也需要考虑到网站标注的MRR可能是临时性的。它也许不是虚假的，但可能是临时的。比如说，某些和流行热点相关的项目，可以在大火时获得很高的MRR，但之后可能是断崖式的下跌。而网站展示给我们的可能正好是某个高点时的数据。
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另一方面，购买程序类资产时不应忽视后续的开发和维护成本。需求是会变动的、程序也不可能没有Bug。购买项目后，无论是维护还是定制开发都还需要雇佣程序员。这些都是成本，需要考虑进去。
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#### 收购其他资产
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除了软件和SaaS产品之外，我们还可以考虑购买其他类型的资产。如网站、版权、房产、股份、账号以及一些自媒体平台。这会帮我们节省大量时间。
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但是，在购买这些资产时，我们需要思考一个问题：为什么这些已经产生月收入的资产的持有者想要出售它们？交易始终是围绕价值进行的，没有人是傻子。想明白出售背后的原因，才不容易买到有坑的资产。一个已经产生稳定MRR的资产，通常不会低价出售。出售者可能有他们的原因（例如需要现金），捡漏是存在的，但不常见。
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所以通过购买方式获得的资产，必须在我们这里要能发挥出比它在原主手里更大的效果，挣到更多的钱才算是好的交易。一个常见的原因是协同效应。资产并不是孤立的，它可以和我们拥有的其他资产形成协同效应。比如我们如果拥有一个每天上万独立用户的垂直论坛，这时候收购一个在同一个群体上已经证明能产生MRR的APP，直接对接上就可以获得不错的现金流。
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考虑到收购本身的沟通成本、收购之后的维护成本以及风险，以及一人企业自身的有限资源，我通常认为只有能实现1+1>10的资产才是值得购买的。否则自己创造可能更划算。
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另外，如果想要投资股票，那就完全是另一个领域了，有很多专家可以为我们提供指导，不在本书的讨论范围之内。
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### 穷则自行创造
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#### 数字商品创作
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数字商品创作的种类
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许多人可能会先入为主地认为，由于自己不会编程，因此无法创造任何东西。这种观念在十年前是较为主流的。然而，随着公众号、网红文化和直播的兴起，人们开始意识到即使不精通技术，也能进行创造出极具价值的资产。
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数字商品的创作，如网络小说、在线课程、电子书、付费社群以及电子邮件列表，都是可行的路径。最新的，还有由OpenAI开放的、自定义GPT商店 GPT Store ，很多人都觉得它的潜力堪比Apple的App Store。
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当然，不同类型创作的投入产出比和风险是不同的，比如网络小说虽然一旦成功收益颇高，但要想在[2200万网文作者](http://www.news.cn/culture/20230413/198b8af478f84b38a65c115fb43257bd/c.html)中脱颖而出也是非常困难的。这就涉及到资产的评分，这个我们放到后边讲。
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#### 通过NoCode创造互联网应用
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NoCode创作实例
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并不是说不懂技术，就只能局限于前边我们提到的数字商品创造。这些年，NoCode软件已经逐渐成熟。所谓NoCode指的是将一系列可用于构建互联网应用的组件，通过拖拽、设置等方式，在完全不编码的前提下，实现业务逻辑，创建出一个功能完备的互联网应用。
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在国外，NoCode已经颇为流行，不但出现这个领域的几大巨头SaaS，还有大量基于NoCode盈利的生态和案例。以下是我摘录的例子：
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- Art West：通过NoCodeDevs，每月重复收入达到10万美元。
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- Katt Risen：通过No-Code Exits网站，10个月内赚取12万美元。
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- Marie Martens 和 Filip Minev：通过Tally，MRR增长到60万美元。
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- Alex Rainey：通过My AskAI聊天机器人构建器，预售赚取5万美元，六个月内MRR增长到18万美元。
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- Joe Speiser：在200美元的No-Code技术栈上运行了一个100万美元的创业公司。
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- Flexiple：使用每月成本仅100美元的No-Code工具，ARR增长到300万美元。
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- Justin Welsh：使用Carrd、Airtable、Zapier等工具，创立了一个500万美元的一人企业。
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- Brett Williams：通过Memberstack、Trello和Webflow，将Designjoy增长到150万美元ARR和300万美元的销售额。
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但在国内，也许是用户对产品细节要求更高，2C（面向消费者）领域里NoCode的流行程度并不高。但在2B（面向企业）领域，NoCode也已经在国内大量使用，毕竟内部管理系统主要看中的不是美观和特效。
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另一方面，对于一人企业和创业公司，NoCode也是非常好的一个方向。因为在主流创业方法论中，有一个用于验证市场需求和产品是否契合的步骤，需要构建最小可行性产品（MVP）。而 NoCode 正是这方面极为有效的工具，它允许我们快速搭建出70到80分的MVP来进行市场验证，甚至实现盈利。最重要的是，这个过程完全不需要技术人员支持。
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而随着业务的发展，我们可以用所获得的资金来开发更高质量、细节更为精致的系统，以取代最初的MVP。
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所以，不懂技术，也可以创建互联网应用。
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#### 开源+AI定制
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通过GPT给WordPress写插件
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除了使用第三方的NoCode平台，我们也可以通过开源项目自行搭建很多互联网应用。近些年开源蓬勃发展，方方面面都开源替代品。其中，作为最通用和最强大的，是有着六万多插件的WordPress。
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绝大部分的通用功能和行业专用功能，都可以通过购买专门的WordPress插件来解决。最后一点定制需求，如果不是特别复杂，甚至GPT4都可以帮你写出来。如果现在写不出来，等几个月后再试试可能就可以了。
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#### 自学编程创造
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当然，如果想要高效又完美的实现自己的需求，学习编程自行开发是最好的选择。现在，借助GPT等工具，学习编程变得更加容易和有趣，它极大地降低了学习的门槛，并提高了学习的效率。因此，如果你曾经因为编程难度而放弃，现在是一个重新尝试的好时机。
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如果你觉得学习编程细节过于繁琐，那么掌握其中的编程思想即可。因为不管是使用NoCode和Devin这种写码机器人，都需要理解代码背后对需求的实现逻辑。
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资产的量化评估
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既然资产是把钱放进我们口袋的东西，那是不是越多越好呢？理论上讲，当然是的。但是资产并不是一成不变的，它也需要定时维护、也会随着市场和需求而变化，甚至可能从资产变成负债，持续消耗我们的财富。因此，我们需要对资产进行量化评估，抓大放小，把主要精力放到优质资产上。
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这里给大家分享一个我自己的标准，它包含以下五个评估项：投入、产出、持续性、风险和门槛。
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资产的量化评估
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### 性价比
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首先考虑的是投入，即获取这项资产所需的成本；其次是产出，也就是这项资产能够为我们带来多少收益。将投入和产出相加，我们就可以得出这项资产的性价比。性价比越好，越值得我们持有。
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这是一个很简单的道理，但需要注意的隐形投入和边际成本。很多成本只有在运作起来时才会显化出来，因此需要还原场景仔细思考。另一些成本可以通过协作效应，将其作为边际成本，从而极大减少投入。
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很多产出不大的资产，如果投入极低，也是可以操作的。
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B站视频
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比如我在B站上发布的这个视频《云服务器都99一年了，除了买来吃灰，你还能用来装这些免费云软件》------播放量达到了10万。这段视频是我两年前仅用一个周末的时间制作完成的。
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它的盈利方式很简单，即视频下方附有一条腾讯云的推荐链接，我当时并没有期望它能持续带来收入。不过后来的收益超过我的预期，累计下来有小几千。尽管这份收益绝对值看似不多，但考虑到这是被动收入，且我在这上面的投入仅是一个周末的时间，还是相当不错的。
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### 持续性
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「被动收入」这个说法容易让人误解为我们持有资产以后，什么事都不需要做了，资产就会源源不断地为我们挣钱。但实际上，每次投入能带来的产出往往是随着时间递减的，因为市场会变化、需求会更新、潮流会轮回、设备会陈旧。我们必须再次投入，才能恢复其产出。持续性则描述了投入之后，可以持续带来收入的时间。
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持续性高的资产
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什么是持续性高的资产呢？举个例子，我手上有一项非常小的资产------ 七年前我编写的一本名为《程序员职业小白书》的小册。直到2024年今天，它每个月仍然为我带来收益。以2023年12月，它带来的收益为23.6元；而到了2024年2月，收益大约为70元。这些收益都是扣除税费后的净收入。因此，这可以说是一项持续性极佳的资产。
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### 风险
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很多事情并不是我们投入了就一定有回报，也可能背离我们的预期。这就是风险。风险往往和性价比密切相关，高回报往往意味着高风险。尤其是对低门槛的资产来说。比如前文提到的网文创作，因为进入门槛低，竞争异常激烈，所以风险也异常高。
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并不是说高风险的资产一定就不能投入，而是说我们要合理搭配，靠低风险资产保温饱，用高风险资产求发展。
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### 门槛
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很多业务有其硬性门槛，门槛越高，意味着我们前期投入就越大。甚至有一些门槛加大投入也无法达到。不过门槛并非是绝对的，不同产品形态有不同的门槛，通过调整产品形式，我们也可以绕过某些门槛。另一方面，门槛也和杠杆相关，新杠杆领域进入的门槛往往会较低。
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从以上五个方面对一个资产进行评分，我们就可以得出一个综合评分，并根据评分对资产进行管理。
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# 构建一人业务
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# 定义一人企业
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# 规划一人企业
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# Chapter 1
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# 一人企业的定义
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什么是一人企业
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首先，我们来谈谈什么是一人企业。
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### 一人企业的定义
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在这里，我想给出一个我自己的定义：「一人企业是以个体或个人品牌为主导的业务体」。
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什么是一人企业
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之所以选择称之为「业务体」，而非「公司」，是因为存在一个普遍的误解，即许多人认为必须要注册一家公司。尽管后来我将其称之为「企业」，这种误解仍旧存在。
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一人企业的基本定义
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实际上，一人企业是一个业务体，这意味着并非非要注册公司，只要你有业务即可。同时，它以个体或个人品牌为主导，并不意味着必须是单人运作，小团队同样适用，只要是以个体为主导就行。此外，个人品牌的个性和独特的个人IP是这种业务模式的特色或亮点。它还可以、甚至更多地作为副业存在。
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那么，如果某人不想做一人企业或从事副业，学习这一模式是否还有意义呢？实际上，我认为这依然非常有意义。
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因为你可以将其视为创业公司或中大型企业的初期阶段。毕竟，不可能一开始就成为一个中大型企业，一切总是从小处开始。一人企业提供了一个非常好的起点。当然，创业公司也是一个很好的起点，但前提是你能够获得融资。如果你无法获得融资，或者需要为某个目标做大量准备，在这个阶段，一人企业的概念同样是一个非常好的思考工具。
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### 一人企业不等于个体工商户
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很多人把「一人企业」和「个体户」划上等号，这是不对的。它们有根本上的不同。
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一人企业和个体户的区别
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一人企业的核心在于通过资产实现变现，而不是简单地出售时间。它依靠杠杆效应实现规模化，在形式上，既可以是个体户，也可以是私人公司，甚至是没有实体业务的组织。关于资产、杠杆和规模化，我们将在后续内容中详细讨论。
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### 一人企业不等于创业公司
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一人企业和创业公司的区别
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接下来，我们来探讨一人企业与创业公司的区别。
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最显著的区别在于，一人企业不需要融资，我们可以独立做主。我们的业务可以是「小而美」，追求「更好而非仅仅更大」。
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对于已经获得投资的创业公司而言，通常不被允许仅满足于「小而美」，因为风险资本对投资项目的期望是在3到5年内实现至少5到10倍的回报。如果达不到这一目标，投资便被视为失败。但一人企业则不同，它允许存在「小而美」的可能性。
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有趣的是，一人企业可以发展成为创业公司的前期阶段。这意味着，是否选择创业完全取决于个人。如果你满足于维持一个稳定的现金流，并不渴望不断扩大规模或与参与竞争，那么你可以选择继续经营一个「小而美」的公司。如果想要大规模发展，那么你也可以在一人企业的基础上进行融资。甚至连什么时候做出这个选择，都可以由你决定。因此，一人企业可以作为创业公司发展的一个前期阶段。
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### 定义的意义
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当然，这里所述的一人企业定义是本书内的特定定义。
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如果你的业务符合这个定义，那么在本书中的内容适配性最好；如果有不符合的地方，比如你是一家创业公司想要应用这套方法论，可能会有60%到70%的内容适用于你的初始阶段。
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然而，如果有些内容明显不符合你的公司情况，你就需要自行进行调整。比如说，我们的假设是你只有一个小团队，这意味着你可能只有两三个员工，其中只有一两个是全职的，其他人是兼职或以合同形式工作的。这种模式包括以合作分成或外包的形式与你的核心团队周围的服务提供商或合作伙伴合作。如果这不适用于你的情况，那么你就需要调整我们的一些中间结论。
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总之，这套方法论本身是灵活的，你可以根据自己的实际情况进行调整。但是，符合这个定义的比例越大，你需要调整的地方就越少。这就意味着，通过本书提供的视角和工具，你可以为自己的业务或个人品牌构建一个强大的基础，无论是作为一个独立的个体企业主，还是在更大的商业环境中寻求成长和扩展。
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另一个方面，即使你完全符合我们的定义，也应该带着质疑精神来阅读本书。因为市场和需求随时都在变动。不过为了提升效率，我们建议先全面了解本方法论及其推论和结论，在第二遍阅读时，再自行推理和验证。
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一人企业的特点
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在详细讨论一人企业的定义之后，我们来看一下一人企业的特点。
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一人企业的特点
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它有三个显著的特点：员工数量少，资源有限，以及面对的竞争环境是以小博大。
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员工少的优缺点
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### 员工数量少
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首先，关于员工数量少这一特点，这并不一定是缺点。
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#### 成本低
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员工少的优势在于成本较低，不存在固定的人工和硬件成本。如果我们只是一个人，可能就会选择在家中工作，从而无需租用办公室或支付水电等办公场地成本。在业务发展顺利时，这些费用可能无足轻重，但在业务遇到困难时，则可能成为骆驼背上的最后一根稻草。没有固定成本，意味着业务上长久的韧性：只要每月的生活费用得到覆盖，我们就能维持生计，业务也能持续下去。
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#### 灵活
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其次，员工少也使得企业更加灵活。例如，我们可以通过远程工作或更换城市的方式来调整收入压力。如果在北京生活感到不适，完全可以选择搬到其他地方，甚至出国。但是，如果拥有一个团队，这种调整就变得复杂，特别是如果团队需要面对面沟通。相比之下，员工少意味着更高的灵活性。我们经常见到大公司从一个城市搬迁到另一个城市时，会面临大量员工离职的问题，这正是因为缺乏灵活性。
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#### 知识、技能、人脉受限
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然而，员工数量少也有其缺点，在知识、技能和人脉方面都受到限制。许多专业知识与特定岗位紧密相关，而在一个人的企业中，如果你主要负责开发工作，那么需要补充的知识范围就特别广泛。此外，人脉在商务拓展和销售方面尤其关键。虽然我们可以通过社交网络构建新的人脉关系，但相比那些大公司或创业公司，他们通过直接挖角或与以往合作伙伴建立的联系，拥有的原有人脉网络要丰富得多，这使得他们在谈合作时更加顺利。相对而言，作为一名完全的新人，没有既有人脉的支持，确实会显得更为艰难。
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不过幸运的是，GPT和Claude可以极大程度的补全我们的知识树；而通过社交网络，我们可以快速建立新形态的人脉。
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### 资源有限
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资源有限的优缺点
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首先，我们要考虑的一个问题是时间资源的有限性。时间是一人企业中最稀缺的资源。
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#### 时间有限，试错半年
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以一人公司为例，假设每周工作5天，每天工作10个小时，那么一周便有50个工时。
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50个工时意味着什么？举个例子，如果你要制作一个网页并添加细节，可能需要大约10个小时，而这还不包括测试和后期的一些优化工作。也就是说，如果以网站开发为例，一周大约可以完成3-5个页面。简略计算，两个小功能大约就能占用一周的时间。
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方糖多钱外包报价计算器
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一个题外话，我之前做过一个[外包报价计算器](https://money.ftqq.com/)，但你也可以用来简单估算项目的工时。
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因此，如果我们的一个项目以开发周期来进行试错，一次试错可能需要半年时间。这里的试错不仅仅是开发过程，而是从项目立项，到产品设计，再到开发和上线的整个过程。
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由于资源非常有限，我们的产品设计和开发不能并行，开发只能依靠我们自己。当然，我们可以聘请兼职帮手，但沟通成本可能会比开发本身的时间成本还要高。大家实际操作一下就会明白我在说什么。
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#### 零成本推广，地狱难度开局
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接下来，谈谈推广。一般来说，我们不会有太多市场费用。在没有市场费用的情况下进行推广实际上是非常困难的。
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我曾经一直思考，为什么很多独立开发者不擅长做推广，而看那些市场总监进行的活动和策划，都显得如此有力度，传播性极好。但后来有过自己创业的亲历以后，我发现那些市场总监确实很有能力，但营销效果也是建立在较大的市场费用基础上的。
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在一人企业的起步阶段，通常来说，我们没有太多的资金。如果真的拥有几千万，可能更趋向于以购买而非创造的方式来获得资产。即使将其存入银行，立刻就可以实现财务自由，至少是一种初步的财务自由。因此，对于大多数人来说，推广实际上是在没有市场费用的情况下进行的，这是非常困难的。包括那些在大公司能够做好推广的人，如果没有任何市场费用，他们也会觉得非常困难。
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在这种情况下，我们可以尝试通过内容营销或利用自媒体进行推广，但这特别耗时。自传播的产品或许更为有效，在本书的后续，我们也会详细讨论这部分内容。
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#### 被迫精简和专注
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另一个方面看，资源的有限也会反向推动我们提出更有针对性和吸引力的价值主张、设计出更精简的、更一针见血的产品，反而和那些大而全的产品拉开差距。
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### 以小博大
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一人企业必须以小博大
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那么，第三个特点就是，经营一人企业，必然面临「以小博大」的处境。
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#### 多重竞争
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很多独立开发者和创业公司都有一种「我弱我有理」的心态；觉得因为自己的弱势身份就理应获得更多的支持。情怀的确可以让用户买几次单，但很难让用户一直买单。从用户和市场的角度来看，绝大部分人比起关心这个产品背后是谁，他们更关心的是提供的产品质量如何，服务是否到位，价格是否合理，性价比是否高。
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因此，无论是大型企业、创业公司、开源项目还是我们的同行，都可能是我们的竞争对手，尤其是大型企业和开源项目，它们对独立开发者构成了很强的竞争压力。例如，苹果公司一旦发布新系统或系统的新版本，很多独立开发的小组件就可能被官方功能取代，导致这部分开发者的收入归零。
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#### 成功一次即可的游戏
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看到这里，你应该已经发现经营一人企业的难度颇大了。的确如此。但这是成功一次即可财务自由的游戏。
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对一般人而言，每月10万、一年120万被动收入，足以「财务自由」。虽然这个数字放到个体薪资上看起来很多，但能做到月盈利超过10万的小企业遍地都是。而一人企业的另一个特点就是，它能根据个体的贡献来进行精确分配收益 ------ 因为员工就一个人。换句话说就是，企业挣的都是你的。
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即使你在大厂打工，即便公司非常成功，如果你不是高管、如果没有赶上企业上市或爆发期、或者没能持有相当数量的公司期权或股票，那么最终折算下来月收入超过10万的并不多，高额收益仅限于极少数人。
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尤其在个体崛起的现在，大厂原有的贡献衡量体系已经落后了。董明珠与其助理、东方甄选及其主播的之间的矛盾不是偶然的。大厂不是不知道贡献衡量体系有问题，而是它们想要的就是螺丝钉。
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而一人企业这个游戏虽然难，但只要屡败屡战、持续优化，总能坚持到成功的那天。这也是我沉迷于此、不可自拔的主要原因。
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#### 认知层的竞争
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我知道很多读者都觉得自己比其他人优秀、有一些也的确如此。但即便这样，以一人之力和大中企业硬碰硬，还是有种螳臂挡车的既视感。
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因为平心而论，大部分的企业都没有航天飞机、芯片和大模型的核心技术作为护城河。而作为一人企业，我们在资源上不占优势。即使我们是技术能力出众的开发者，也难以与大公司顶尖的专家们竞争。更何况，我们不可能将全部时间用到开发上。
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所以，四两拨千斤，是因为顺势借力；以小博大，更要讲究方式方法。
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一人企业的竞争，有一半都是在认知上。因此，本书专门设置了「规划一人企业」这个模块，尝试从「底层逻辑」、「赛道选择」、「竞争策略」几个方面帮大家进行认知上的强化。
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# 优势发现:副产品优势
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优势发现与一人业务构建
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初次接触一人企业方法论的读者，可能会觉得「方法论的道理我都懂，但完全不知道如何开始」。这是非常正常的，「好的开始是成功的一半」，尤其对于偏重认知的一人业务，起点更为重要。
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因此，我们特地准备了「优势发现」这个专题。它将帮助大家充分分析自己所拥有的资源，找到一个事半功倍的切入点。
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首先要讨论的是我们多次强调的「副产品优势」。今天我们将在主业、生活方式、兴趣爱好三个方面对其进行细化。大家在阅读文章时，可以同步地针对自己的具体情况进行分析，说不定就能很快找到切入点。
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主业副产品
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对于以副业模式运营一人企业的情况，主业消耗了每天绝大部分精力，有些甚至挤占了休息时间。这使得我们能投入的时间变得非常有限，成为放弃的主要原因。
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但如果我们能充分发掘主业的副产品，让主业和副业之间形成互补，不仅可以最大化利用我们的时间和资源，还能在一定程度上缓解工作与休息之间的冲突。不仅能够为副业找到独特的切入点，还能通过副业的运营反哺主业，形成一个良性循环。
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### 工作流和方法论
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主业最大的副产品：工作流和方法论
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主业最大的副产品是我们在工作中积累下来的工作流和方法论，换言之，是「如何讲一件事情做得比别人好」的诀窍。这些积累原本就随着我们的职业生涯不断增长，职业发展的主要推动力。在行业中分享这些知识，不但和主业没有冲突，而且是大多数公司鼓励的。
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针对工作流和方法论的副产品形式，已经有大量成熟的渠道。
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#### 书籍出版
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比如书籍出版，不但适合销售方法论，也是获得行业影响力的最佳渠道之一。甚至即使作为译者、也能「大树底下好乘凉」。
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《故事写作大师班》
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以我最近阅读的《故事写作大师班》为例，它的作者约翰-特鲁比的主业是为迪士尼、索尼、福克斯、BBC和HBO等主要工作室提供故事写作咨询。在「诊断」了超过1800部电影和电视剧本后，作者形成了极为优秀的方法论。
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在此基础上，特鲁比开发了剧本写作和类型创作课程（一级副产品），吸引了全球数万名学生，其中许多人后来制作了好莱坞热门电影，并成为《纽约时报》畅销书作者和文学奖得主。而《故事写作大师班》正是这些课程的精华（二级副产品），被翻译为多国语言，畅销十多年。
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#### 在线课程
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纸版书籍的出版门槛较高，并非每个人都能触及。但是随着互联网技术的发展，电子书和在线课程已经颇为成熟。你完全可以无需他人许可，自己写作并售卖电子书、制作在线课程。
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我之前在做独立开发时，经常开着OBS软件录制屏幕，将整个开发过程录制为视频。等到开发完成后，再抽时间剪辑为实战课程。
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这里充分利用了独立开发全凭自己做主的特点，不要在为公司办公时做类似的事情，大部分公司应该是禁止的。但你可以把它用到自己的开源项目上。
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这个原本只是为了充分利用副产品的举措，后来帮助我度过了全职独立开发时没有收入的那一段时间。我后来又将录制和制作技术教程的方法论做成了[网课变现课](https://stack.ftqq.com/course/detail/5)，实现了复合副产品优势。
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网课变现课
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#### 电子书
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和视频课程相比，电子书的优缺点同样明显：
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1. 撰写文章比制作视频课程更为简单，但文字整理更花费时间
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2. 同样的内容，制作为电子书和视频课程，用户愿意支付的价格相差五到十倍
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3. 更容易被盗版传播
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4. 对字数和内容没有硬性要求，更灵活
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我2018年时曾出版过一本两万字左右的《[程序员跳槽全攻略](https://read.douban.com/ebook/7611058/)》，定价在一两块钱，累计收益扣完税有6千左右。
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关于电子书的正式出版，可以参考我之前写的[《如何通过互联网出版一本小书》](https://github.com/easychen/howto-make-more-money/blob/master/ch11.md)一文中关于[BookDNA](https://www.bookdna.cn/)的介绍，注意因为文章写作时间较早，部分内容可能过时，需要自行确认。
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#### 长文
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如果累计的经验还不足以构建完整的方法论，可以通过长文分享并获得反馈。单篇长文可能难以获得直接收入，但可以聚集用户，充盈内容池，成为构建自媒体的助力。
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#### Custom GPT
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以上都是一些较为传统的副产品方式，从2023年开始，AGI开始落地，时代开始变了。现在我们有了一个更优的选择：自定义GPT。
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OpenAI在2023年11月推出了Custom GPT，允许用户通过指定提示词、上传文档、添加API作为工具等方式，将通用GPT定制为专用版本。并在 2024年1月10日推出了GPT商店，采用与苹果应用商店类似的商业模式，创作者可以在其中盈利。
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GPT Store
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经常活跃在微博上的[宝玉XP](https://weibo.com/u/1727858283)老师，经常使用GPT翻译大量科技文章和视频字幕。他将自己的方法论制作为Custom GPT后发布在 GPT 商店，在2024年1月登上了 GPT Store Writing分类的第一名。
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科技文章翻译GPT
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PS：可以[点这里](https://weibo.com/1727858283/4981299343787589)查看这个GPT的提示词。
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#### AI workflow
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通常AI产品并不能完成一个完整的工作流，于是出现了各种AI工作流软件。一个典型的例子是ComfyUI，它是一个基于Stable Diffusion的流程工具，可以完整覆盖除了图片生成以外的其他工作流。
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ComfyUI
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稍后我们应该会看到更多AI工作流软件，我们自己也在研发这个方面的产品。
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#### 产品化
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最后，产品化也是工作流和方法论作为副产品的一大方向。当你能很好的手动实现某个业务后，你可以逐步将其自动化或者半自动化，最终作为一个服务来售卖。对一人企业而已，这也是《纳瓦尔宝典》中说的「将你自己产品化」。
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这个产品不一定是软件，也不一定需要编码。逻辑思维最初只是公众号，后期才发展为得到APP。但如果已有的方式不适合我们的副产品，那我们可以创造一个独有的产品来承载它。
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得到APP上有本《得到品控手册》，详细记录了知识产品的方法论，感兴趣的同学可以读读
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### 行业知识库
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行业知识库
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主业中积累的行业知识库可以成为我们宝贵的副产品。它通常包括对行业的基本常识、逻辑和认知。具体的产品形态，通常是咨询服务和调研报告。
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以Trenders.vc为例，这些报告本来是独立开发者在开发产品之前为了深入了解市场进行精准分析、把握行业趋势而产生的副产品。但将调研报告转化为一项服务后，Trenders.vc现在已经拥有超过六万的订阅用户。
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另外，正如上边我们提到的，在AI时代，我们还可以采取新的方法，例如将知识库转化为聊天机器人。这样，我们可以通过聊天的形式更有效地获取知识。阅读大量的资料确实十分耗时，而聊天机器人能够迅速地根据我们的需求提供所需知识，极大地节省了我们的时间。
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咨询AI机器人不但给用户提供了和以往类似的聊天体验，同时还将之前因为一对一服务无法规模化的业务，变成了完全符合新杠杆的「零复制边际成本」的产品。在AGI落地的过程中具有极大的潜力。
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### 备选方案和半成品
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对设计师和架构师等类似职位来说，主业还会产生很多备选方案和半成品。比如很多设计师都知道，老板和甲方虽然会让做很多个版本，但往往最后会觉得第一稿最好。这中间的数个甚至数十个备选方案，这时候就闲置了。
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对架构师也是如此，当我们着手于一个项目时，通常会设计出三到五套技术方案。最终，我们只会选择一套最适合本企业的方案实施。但这并不意味着其他方案缺乏价值。相反，这些未被采用的方案可能正好适合其他企业的需求。因此，它们完全有潜力作为副产品进行市场变现。
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不过因为这些副产品和主业密切相关，我们需要严格遵守公司的相关规定。这里有两个处理方案：
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#### 公益化
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直接将副产品商业化，容易和主业公司发生利益冲突。但如果将其作为免费的公益产品，就从「为自己谋利」变成「为行业发展出力」。对程序员来讲，开源项目就是一个很好的方式。
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#### 转换表现形式
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另一个处理方案是，转换表现形式，比如将文本产品转为音频或者视频等。这样不但和主业产品有了形态上的区分，还能够增强产品对特定人群的竞争优势。免相互干扰。
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### 人脉关系
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在传统行业和二三线城市，人脉关系至为重要，甚至是很多人的生存之道。但作为互联网从业者，我们可能会认为，在这个行业里，人脉关系并不是主要资源，大部分的业务还是规则驱动的。但后来我意识到，光是认识的人足够多，就可以成为撮合型业务的基础。
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人脉关系的副产品形式
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比如说，我们可以提供求职招聘、交友相亲等服务，可以组织会议分享经验。在这些基础上，我们还可以创建付费社群。在这个付费社群里，我们甚至不需要做什么，只需将人和需求聚集在一起，就能赚取收益。这就是人脉关系的魅力所在。
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生活方式副产品
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生活方式副产品是指，我们日常生活一部分的各种活动，无论我们是否热爱，它们都可能产生副产品。
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例如，有些人每天不得不花费一到两个小时在通勤上，这段时间内，他们可能会选择在地铁上刷手机。这种生活方式能够带来的副产品之一就是阅读。
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湾区日报
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举个例子，湾区日报。最初，这只是一个每天阅读文章，并从中挑选出五篇质量高的文章进行分享的行为，后来，它演变成了一个付费产品，拥有自己的客户端和网站，并获得了良好的口碑。这就是基于生活方式的副产品。
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很多生活方式都可以产生副产品，无论是吃饭、做菜、甚至看美女，只要你有良好的美感，说不定都能发展为一个某某精选业务。
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### AI优化的Reading as a Service
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不过，看起来湾区日报在2023年11月停止更新。其挑战之一在于，尽管文章摘要使用中文，但许多链接的内容都是英文，这对于一些读者来说可能较为困难。湾区日报创建时，人工智能还不够成熟，如果我们现在考虑使用人工智能技术来重构，那么可以将其打造成足够自动化的Reading as a Service。
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Reading as a Service
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例如，我们可以按上图的方式来组织服务。
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首先通过利用Check酱、RSSHub、Kill the newsletter可以随时监测网页、RSS和NewsLetter的更新，并将其转为RSS。然后，我们可以将对接到TinyTinyRss上，并通过它的手机客户端在通勤路上阅读。当阅读到不错的文章时，我们可以添加评论并发布到TinyTinyRss的一个独立Feed中。
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我们使用一个定时脚本读取这个Feed，并根据评论内容，调用GPT等AI进行翻译、摘要、总结等处理。最后将处理好的内容自动发布到微博或Twitter上。
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这样，我们几乎构建了一个全自动的生活方式副产品生成流程，仅需用户在手机上阅读并进行点评。
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兴趣爱好副产品
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兴趣爱好副产品和生活方式副产品非常类似，区别只是它来源于兴趣爱好。这里要强调的是，一个反常识的事实时，很多人以为自己有兴趣爱好，但大部分时候都只是叶公好龙，并没有真正在兴趣爱好上投入太多，「玩都玩不专业」。
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还有的人可能兴趣爱好很多，但都浅尝辄止，每隔一个月换一个。这种也难以产生优质副产品。如果没有能坚持数年持续投入的兴趣爱好，我们更建议考虑其他副产品。
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# 风险评控:管理和利用不确定性
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风险的一大来源是不确定性，本文我们将对它进行专门的解析。
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不确定性前置
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应对不确定性最简单粗暴的方式是改变它出现的顺序，只是简单地将其前置就可以获得拔群的效果。因为如果我们能够在早期就识别出问题所在，那么我们后续的投入就可以避免。相反，如果这种不确定性在过程的末尾才显现，我们之前的所有投入可能都会白费，从而导致更大的损失。
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这种对不确定性的前置处理，在行业中已经成为一种通用做法，也可以说是行业最佳实践。它主要通过最小可行产品（MVP）的方式实现，但也可以通过MVP的其他变体形式实现，比如落地页和众筹。MVP背后的思想是先验证核心假设，然后再进入产品开发阶段。
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一人企业画布中的核心假设
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让我们再来看看专栏之前讲过的《一人企业画布》。在规划时，我们填充到画布的所有内容都是假设。虽然这些假设在我们看来是合理的，并且逻辑上讲得通；但只有通过实际操作和事实检验后，我们才能知道它们是否正确。
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因此，在填写完成画布后的一个重要环节，就是对每一部分的假设逐一进行验证。不过画布的各个模块之间也是有不同的权重的，最重要的两个模块是「价值主张」和「渠道通路」。
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「价值主张」关注的是我们为细分客户提供的价值是否能够得到市场的认可，是否值得客户支付成本来获取。而「渠道通路」背后则是增长风险，关注的是我们如何到达目标人群，确保产品能够达到预期的市场影响力。
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最理想的情况下，一个MVP，可以同时验证多个假设。但如果无法通过一个MVP验证所有假设，我们可以开发多个MVP，每个MVP验证特定的假设。
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不确定性前置
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由于MVP通常需要开发，依旧有较高的成本，因此存在一个更简易的版本，即落地页，它通过宣传视频或文字描述来介绍产品，并收集潜在用户的信息。Waitlist 也可以视为落地页的一种。
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然而，落地页有一个局限，它只能验证用户的口头承诺。做过产品的读者都应该知道，用户说他会买和他真的会买之间，往往差着几十个百分点。因此，我们给落地页加上支付功能，进行产品预定和预售可以更真实地验证需求。
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这种加上支付功能的落地页，和一种我们很熟悉的产品形态即为相似，那就是众筹。实际上，根据我们的实践，众筹可能是验证画布的最佳方式。因为它可以同时验证「价值主张」和「渠道通路」这两个模块。
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众筹除了有着一个对产品进行详细描述的落地页，它还设置了一个「达标金额」，只有达到这个金额，产品才会进入开发阶段；否则将对用户全额退款。因此，除了可以通过用户的支付情况直接验证PMF（产品市场契合），还可以通过「达标金额」来验证我们的「渠道通路」和营销能力。
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这里需要说明的是，「渠道通路」的验证本身就充满不确定性，同样的渠道，投入的市场费用不同、验证结果会不同；同样的市场费用，营销方案不同，验证结果还会不同。因此，采用众筹这种完全真实的方式进行验证，结果才更为可信。而且，众筹不但可以验证需求，还同步完成了订单（因为用户要预付款）；如果我们将达标金额设置为项目的开发成本，那么可以确保开发期间的最低收益。这在全职运营一人业务时，显得极为重要。
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一个通过众筹排除的需求，节省了三个月到六个月时间
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有读者可能会觉得，产品完成前的销量和产品完成后的销量是不同的，因此一些众筹不达标的产品，开发完成后的销量也可能超过原来的达标金额。这是有可能的，但比例通常不大。因为在产品的开发过程，我们增加的其实是开发能力而非营销能力，如果开发前没有能力完成达标营销，那么开发完成后绝大部分情况下依然没有能力完成营销。
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有一种例外的情况是，在产品开发完成后，我们可以通过真实的产品体验或者产品内置的自营销功能来吸引新用户。但这些其实可以通过制作更好的MVP（视频、交互式Demo）来实现。
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不对称交易
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### 反脆弱性
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反脆弱性是一个很值得深思的概念，它是由纳西姆-尼古拉斯-塔勒布（Nassim Nicholas Taleb）在同名书籍中提出概念。
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《反脆弱》
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这一概念与鲁棒性不同，鲁棒性是不受影响，而反脆弱性是能够从不确定性中获益。
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书中提供的一个具体的例子之一是在生物学领域，人类感染某种病毒后可能会产生抗体。具有鲁棒性的个体不会感染病毒（不受影响），而很多个体在感染康复后拥有了抗体，甚至能对同系病毒都产生免疫，这种抗体还可以分给其他人 ------ 这就是反脆弱性的提现。
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在《反脆弱》一书中，作者总结了一些获得反脆弱性的方法，例如通过迭代快速前进、冗余、去中心化、保留选择权、通过反馈进行及时调整，以及管理非线性效应和道德风险。
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- 小步快跑 ：通过小规模的尝试和错误，个体和组织可以快速学习和适应环境变化，从而发现新的机会和解决方案。这种方法能够促进创新和进步，因为它允许在低风险的情况下探索未知领域。长期而言，这种持续的学习和适应能力使得个体和组织不仅能够生存下来，还能在动荡中发现成长的机会。
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- 冗余 ：虽然冗余在短期内看起来是一种资源浪费，但在长期来看，它为个体和组织提供了更大的安全垫，使它们能够在面对突发事件或危机时快速恢复和调整。这种额外的缓冲区可以在关键时刻被用来抓住新的机会或进行战略性的调整，从而在不确定性中找到新的成长点。
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- 去中心化 ：去中心化的结构增加了系统的灵活性和适应性，因为它允许多个部分独立响应外部变化。这种结构能够加速决策过程和创新，同时也能减少单一故障点带来的风险。在不确定性环境中，去中心化的系统更容易找到并利用新的机会，从而获得竞争优势。
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- 保留选择权 ：通过选择那些提供未来灵活性和选择权的选项，个体和组织能够在不确定性中保持行动的自由度。这种策略允许它们在情况发生变化时快速调整方向，抓住新出现的机会，从而在长期内获得更好的结果。
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- 通过反馈进行调整：持续的反馈循环使个体和组织能够实时了解其行动的效果，并据此进行调整。这种适应性不仅减少了失败的成本，还能够帮助快速利用新的信息和机会，从而在动态变化的环境中获得优势。
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- 利用非线性效应：识别和利用非线性效应能够在某些情况下以较小的投入获得巨大的收益。通过理解和应用这种效应，个体和组织可以在不确定性中找到效率极高的增长途径，实现快速的发展和扩张。
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- 道德风险的管理 ：通过适当管理风险，确保个体和组织不会因为过分依赖外部保护措施而变得鲁莽。这种策略促进了更为审慎和负责任的行为，从而减少了潜在的损失，同时也增加了在面对不确定性时做出正确决策的可能性。
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特别是保留选择权和利用非线性效应这两个方法颇为有趣。我们鼓励大家阅读书中对应的章节。
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### 不对称交易和期权
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《反脆弱》中还有个很重要的概念：不对称交易。来自于书中一个故事：一位哲学家为了证明哲学家也可以用知识挣钱，于是他以非常低的价格预定了附近橄榄油压榨机的使用权。当橄榄季节来临，需求激增，而其他人无法租到压榨机时，他就能以高价转租这些机器，从而获得巨额利润。赚钱之后，这位哲学家又回到了哲学世界世界中。
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哲学家预定榨油机的故事
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这个故事不但有趣，其核心也展示了一种反脆弱性：通过构建一个不对称的交易模式来利用不确定性。可以参考下图：
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有限的损失和「无限」的收益对比图
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这种交易模式的特点是，如果未来发生不利变化，他的损失仅限于较低价格预订的压榨机费用，这是很低的。但如果情况有利，他将获得高额收益。这正是不对称交易的魅力所在，也展现了早期的期权思维。
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### 构建不对称交易
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在了解了背后的逻辑后，我们也可以自己来构建不对称交易。比如我们可以设计一个「生男生女的占卜」交易，规则是提前预付，如果结果不准那么退钱。
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一个占卜生男生女的不对称交易
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在这个交易中，投入和收益是不对等的：失败的话我们只是不挣钱，并没有任何损失；而成功的话，我们就能挣钱。所以这是一个只赚不赔的不对称交易。
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这个封建迷信的例子当然不建议大家去实施，不过其实如果你仔细思考，会发现其实众筹也是完全类似的逻辑。只不过加上了一些额外规则。
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众筹也是一种不对称交易
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我们无法预知众筹项目能否成功达标。这种不确定性导致了两种可能的结果。针对这两种可能，众筹构建了一种特殊的、不对称的交易关系，既涉及商家也涉及买家。
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在成功的情况下，商家可以获得至少达到预定额度的收益，而买家则有机会获得性价比高或独家的商品（众筹价格通常较为优惠，或者提供的商品在其他地方难以购得）。若众筹失败，买家并不会有实质性损失，因为他们可以获得全额退款。虽然这可能会对买家的心情造成影响------那种期待购买却未能如愿的感觉------但从财务角度看，买家是受到保护的。
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对于商家而言，若众筹失败，他们主要的损失是推广众筹活动所产生的成本。为了吸引参与者，他们可能投入了不少流量推广的资源。然而，由于众筹未达标，商家尚未开始产品设计或开发阶段，这意味着更大的成本投入被避免了。
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因此，众筹可以视为一种围绕不确定性构建的、对商家和买家都有潜在利益的不对称交易模式。这种模式允许双方在面对不确定性时，通过预设的机制来平衡风险与收益。
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### 不对称交易的要件
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我们尝试从以上的例子中提取不对称交易的要件：
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1. 一个存在不确定性的交易：这是不对称交易的前提，意味着交易结果不是完全可预知的
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2. 针对不同交易结果的差异化处理方案：确保两种交易结果下，有限的损失和高额的回报
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3. 力求实现交易双方的双赢：虽然不对称，但交易设计应当力求公平，使得所有参与方都能在某种程度上获益
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根据以上要件，我们可以创造和改造自己的不对称交易。整个交易设计的重点在于，失败的情况下，我们能够将损失最小化。这往往和我们自身的资源、业务特性有关。比如，我们可以利用边际成本不对称来构建交易。我们已经创作完成的课程边际复制成本是很低的，所以可以提出这样一个交易：如果可以在一定时间内，学完我们的课程，那么课程就免费；否则则收取课程全款费用。
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平台风险
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除了我们前面提到的风险，还有来自平台本身的不确定性。这主要涉及内容安全问题，而每一个平台对内容安全的理解又并不相同。在实际操作中，许多账号即使没有违规，只要有大量用户认为某个操作违规，账号也极有可能被封禁。
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此外，平台规则的变更也是一大风险点。在平台初期，为了扩展用户基础，很多规则都相对宽松。但是，当平台达到一定规模，尤其是形成垄断之后，规则就会变得更加严格，平台会更多地「唯利是图」。需要注意的是，平台对用户账号拥有极高的控制权，甚至在用户协议中明确指出，账号并不属于用户自己，而是平台的，有权随时收回。
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### 自建+多发
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为了规避这种风险，我们通常采取自建+多平台发布的策略。
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自建+多发策略规避平台风险
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比如，将长图文内容首先发布在WordPress上，然后将短内容发布在Mastodon上，视频则上传到自己的视频平台。这就是自建。自建的优点在于能够直接控制内容，但缺点是可能会面临用户基数较少的问题。
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因此，我们还会采取第二步策略：多平台发布。将内容自建后，再分别发布到微博、推特、公众号以及Bilibili或YouTube等平台，以触及更广泛的受众。通过这种方式，我们可以引导流量全面回归到我们的主要平台上，从而在一定程度上控制品牌风险。即使某一天我们的某个账号被封，由于我们拥有自己的主站，我们仍然能够触达我们的用户，重建与用户的联系。
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#### 自建平台的成本问题
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自建平台的一个挑战是成本问题。过去，自建平台的成本非常高，但现在，我们有了更简单的解决方案，即依赖开源项目来建设。更具体来说，可以大量依赖WordPress。现在，甚至有小程序可以直接对接WordPress的API接口，将WordPress网站转化为小程序。对于初创企业来说，在没有发展到一定规模之前，完全可以不考虑开发APP，因为小程序和弯针足以满足前期项目的需求。
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此外，我们正在开发一款名为「方糖OPB」的WordPress插件，旨在为WordPress添加一些适用于个人企业的基础设施。通过安装这个插件并配置相应功能，可以轻松完成很多一人企业必须的基础功能，例如通过微信账号登录、微信支付以及使用WooCommerce进行众筹等。
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# 竞争策略:不竞争策略
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在「规划一人企业」的第三部分，我们将讨论「竞争策略」。虽然我们理解了基础逻辑、也并尽可能面向小众刚需来选择细分市场，但无论如何选择，还是将不可避免地面临竞争。因此，在设计产品之前，我们需要考虑一些与竞争相关的策略。
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今天我们重点来讨论「不竞争策略」。
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核心思路
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不竞争策略的核心思路依然是尽可能避免竞争。主要有两个方向：
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- 将竞争变成合作共赢
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- 增强独特性，弱化竞争基础，没有对比就没有竞争
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打不过就加入
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和目标是大块市场的大企业或创业公司不同，一人企业往往只需要很小的市场份额就可以获得很好，因此也是天然的优质合作伙伴。在确定竞争策略之前，我们应该先问自己，能否先通过合作的方式实现双赢。
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### 成为生态的一部分
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很多大型商业系统为了覆盖长尾需求，都提供插件系统或者有开放API。我们可以考虑基于它们研发产品，融入其生态，充分利用已有的用户和流量等资源。
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#### WordPress
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内容管理系统（CMS）是独立开发者非常喜欢涉足的一个领域，但有一个开源巨无霸 ------ WordPress。虽然很多人以为它已经过时，但根据2023年的数据，WordPress仍占据了整个网站建设市场45%的份额，并拥有6万个免费插件和9千个免费主题。这还不包括大约1万个付费主题，而这些付费主题通常价格不高。
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WordPress庞大的开源生态
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比如，我购买了一个非常棒的Networker主题，它可以直接将WordPress变成垂直门户，仅仅花费了600元。加上免费的Woocommerce插件，还包括网店功能。相比之下，如果雇佣一个外包公司设计网站并实施，至少要花费上千元。
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在WordPress拥有如此大的市场份额的情况下，如果我们想进入CMS市场，最佳策略不是开发一个与WordPress竞争的产品，而是为WordPress开发插件和主题，即成为其生态系统的一部分。
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可能有人会质疑，开发插件和主题能赚多少钱呢？
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ThemeFroest上的畅销主题
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可以参考这家为WordPress开发主题的公司，在ThemeForest上销售的一款主题的收入。从定价和销售粗略计算，仅这一款主题到2020年的时候就赚取了3,515万美元。而到了2024年2月，这个数字已经增长到了5,700万美元。
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这表明，即使是成为大平台生态系统的一部分，也有潜在的巨大利润，虽然可能不足以支撑一个上市公司，但对于创业公司的早期已经足够了。更不用说一人企业了。
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#### Notion
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Notion首页
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Notion是一个最近几年迅速崛起的文档平台，通过提供API，许多第三方工具在其基础上开发出了盈利的产品。以下是几个例子：
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- HelpKit：将Notion文档转换为托管知识库，无需编码，不到一年时间内月收入超过$3K，拥有130个付费客户。
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- Super.so：将Notion页面转换为具有自定义域名、字体、分析等功能的网站，6个月内月收入达到$12K。
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- Janel通过Notion建立了Newsletter OS，3个月内赚取了$20K美元，证明围绕Notion的产品可以盈利。
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这种基于大平台发展独立小功能的思路被称为MicroSaaS，也是很值得我们借鉴的。
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#### WebFlow
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WebFlow首页
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在 NoCode 领域，有一个非常实用的工具，叫做WebFlow。围绕着它也发展出来了很多商业工具。
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- JetBoost：无需编写代码即可为Webflow添加实时搜索、动态过滤等功能。
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- FlowBase：提供大量Webflow资源，包括高级组件、模板、指南、应用等。
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- PowerImporter：简化Webflow CMS的更新，支持Excel、Wordpress和Airtable。
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- Finsweet：提供定制的Webflow网站开发服务，并免费提供Webflow CMS库。
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- SystemFlow：为Webflow和Figma提供基于设计师的工具框架，包含1000+ CSS类、预建组件和布局等。
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- Flowyak：为初创企业设计和开发高转化Webflow模板。
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- BuildBites：按月固定价格提供无限Webflow开发服务。
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- WebPlug：一键同步Webflow CMS与Airtable数据库，无需复杂触发器。
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- PressFlow：将WordPress网站转换为Webflow网站的全面数字设计和开发服务。
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- DesignDash：为成长中的初创企业提供无限Web设计（主要是Webflow）订阅服务。
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可以看到这些平台周边的服务和工具，通过提供定制开发服务、简化更新流程、资源实时搜索等功能，增强了平台的价值。
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当你成为这些平台生态系统的一部分时，其用户基本上也就成了你的潜在客户。在这些平台的社群中进行推广时，由于不存在直接的竞争关系，更可能得到平台的欢迎和支持。因此，无论是为已有的大平台开发插件，还是基于这些平台的产品进行扩展，都是我们小公司、小团队和早期创业公司应该优先考虑的竞争策略。
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非标准化、弱替代性品类
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其次，我们可以选择非标准化的和弱替代性的品类。具体什么意思呢？我们分别来解释。
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### 非标准化
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非标准化品类指的是那些即便是同一品类下的产品或服务，消费者也能明显感受到它们之间的差异，这种差异往往基于品质、设计、品牌故事或者个性化服务等方面。
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比如我们不会觉得《王国维点评红楼梦》和《胡适点评红楼梦》的内容是一样的，可以有很多人从不同的角度来点评和解读。
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很多版本的红楼梦点评
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甚至，同一个故事，以不同的方式重复讲述，只要把握技巧，读者都能听得津津有味，不会觉得千篇一律。金庸的小说已经被翻拍成电影电视剧很多次了，但每次都能吸引不少观众。
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一个故事可以有很多种讲法
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此外，手工艺品、体验式服务也是定性的非标准化品类。
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- 手工艺品：手工艺品因其独一无二的设计和制作过程而成为非标准化的典型例子。即便是同样的产品类型，比如手工陶瓷杯，不同艺术家的作品也会有截然不同的风格、色彩和触感。
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- 定制旅行服务：定制旅行服务根据不同客户的需求和偏好提供个性化的行程规划，这种服务的非标准化特征让每个旅行体验都独一无二。
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### 弱替代性品类
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弱替代性品类指的是消费者倾向于拥有多个相似产品而不是替代其中任何一个。这类品类的产品通常满足消费者的多样化需求或情感价值。典型品类包括：
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- 时尚配饰：比如手表、珠宝等，消费者往往不满足于拥有单一款式，他们会根据不同的场合、心情或搭配需要选择不同的配饰。
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- 收藏品：如邮票、艺术品、限量版运动鞋等，这些品类具有很强的收藏价值和情感绑定，使得消费者即便已拥有相似产品，也愿意继续购买。
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- 流行服装：消费者往往追求多样化的衣着风格来适应不同的场合、季节或是个人心情的变化，时尚潮流的不断变化也推动了消费者持续更新自己的衣橱，寻找新的风格和设计。
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无论是非标准化和弱替代性都是基于认知的。同样是衣服，直男们可以一个季度只需要一两套换洗衣服，表现出极强的替代性。而同样是这个人群，他们却会重复购买机械键盘和充电头。
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改变品类属性
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通过改变认知和商业逻辑，可以调整品类的替代性，甚至激发新的需求。
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### 个性化、个人化
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通过将个性和个人特色作为产品的一部分，让产品与众不同。
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比如，虽然许多人可能在做相同的事情，讲述相同的内容，但由于每个人的个性和风格不同，消费者的体验也完全不同。这种差异化消除了明显的竞争关系。
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个人IP成为产品特色
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再如，针对用户提供定制服务，可以将标准产品变成个性化产品，从而创造需求。比如通过AI生成或者优化客户喜欢的设计或图案，然后将这些设计打印在T恤、手机壳或杯子上。
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另一方面，个性化和个人化也是一人企业的核心竞争优势之一。大企业为了取悦尽可能多的用户，总是表现得四平八稳。但一人企业往往只需要服务于细分群体，鲜明的个人风格不但给受众留下深刻的印象，建立情感联系，也可以反向筛选用户。
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### 改变商业逻辑
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改变商业逻辑的一个例子是手办盲盒。本来可以花一份钱买齐全套的手办，以盲盒形式售卖，既增加了用户对已经获得手办的重复购买、也保持了用户对未获得手办的购买欲望。
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以盲盒形式售卖的手办
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创造新品类
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如果我们所在的优势领域不存在非标准化和弱替代性的品类，那么可以考虑创造一个新品类。「没有对比、就没有竞争」，我们不会将食物与工具进行比较，也不会拿锤子和包子进行比较，因为它们属于不同的品类。
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创建新品类最简单的方式是跨界混搭。
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比如，我之前尝试创造了一款介于课程和游戏之间的产品《萌猫、室友、前端课》，它可以让用户在玩游戏的过程中学习一些前端开发的知识，这就属于游戏和课程的混搭型产品。
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可以学习前端知识的游戏
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这是我曾经做过的一些比较有趣的尝试之一。它之所以特别，是因为它属于一个交叉品类，在这个品类中竞品非常少，实际上没有直接的竞争者。所以也可以认为它创造了一个品类。不过随着项目的进行，我们发现通过游戏形式准确传达大量知识内容十分困难，尤其是当需要内置一些开发环境时，复杂度极大增加，最终我们没有继续发展它。但是，这个思路是非常有意思的。
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需要强调的是，一个产品是否属于新品类、是否和其他产品雷同，这完全取决于用户的认知，他们只会为自己的认知买单。这也直接影响着我们如何定位、宣传和推广产品，如何通过用户的使用体验塑造他们的认知。
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# 一人企业≠一人业务
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本书的结构主要是三大模块：定义一人企业、规划一人企业、构建一人业务。细心的读者可能已经注意到，与前两部分相比，第三部分的标题有所不同——这并非巧合。
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其实在第一个版本的方法论中，第三模块原本是构建一人企业。但在最近两年的实操迭代中，我们发现如果将一人企业和业务等同，容易陷入思维误区。
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一人企业不等同一人业务
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如果我们将一人企业等同于一个单一的业务，那么一旦这个业务失败。我们就只能丢掉整个企业，从头再来。这种做法在创业公司里边尤为常见，而我们原先也是未加思考地沿用了这一模式。
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然而，深入思考后会发现，创业公司中项目与公司紧密绑定，很大程度上是由于股份结构和资产清算方式导致的。对于一人企业来说，所有的资产通常都是一人持有，因而不存在这类顾虑。
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站在失败业务的肩上
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另一方面，对一人企业来讲，业务失败是常态，经常几个月就会遇到一次。如果我们丢掉失败项目的一切重新开始，那么经常会原地踏步。相反，如果我们能把失败项目的中间成果充分利用，那么下次就能站在它们肩上前进。如此屡败屡战，终将成功。
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一人企业可以有多个一人业务
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这种认知上的微小差异，可能在执行时被放大，从而导致完全不同的结果。比如说，之前我一般是一个项目注册一个独立域名，使用一套独立的用户系统。这样品牌之间完全隔离，互不影响。但也导致一旦项目关闭，用户就完全丢失了。
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我现在的做法是，将所有项目都放到方糖的品牌下，使用方糖的二级域名，使用方糖的统一用户系统。这样，多个业务之间的用户是共享的，对用户来说也更方便，不用总是注册。
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在技术实施上，我们通过前后端分离，将网站、客户端和后端API完全分开，并将后端API改造为了一个内部开放平台。这样在上新的项目时，只需要向开放平台中添加缺少的API，然后使用独立的前端页面来调用API就好了。
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统一大后端API方案
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不为盈利的一人业务
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进一步扩展这种思路，如果我们发现一人业务盈利的难度太大（这通常发生在一人企业的早期，由资源和经验缺乏导致），那么我们可以规划几个专门用来获取资源的一人业务，为后续的变现降低难度。
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构建一人业务
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在过去，我一直不理解那些蹭热点开发应用的做法。例如，当前流行什么，他们就开发什么。我们会发现，一旦这些热点不再流行，这些应用很快就销声匿迹了。
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然而，如果我们从一个系统化的角度来考虑这个问题，会发现其实这种做法颇有意思。尽管蹭热点的业务似乎并不直接贡献收入，但它可以吸引用户。这些用户下载了应用程序，订阅了公众号，或加入了微信群之后，就被纳入了我们的用户池。当我们构建下一个与这个目标用户群高度重合的业务时，就能显著降低我们的客户获取成本。
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因此，从系统化的思维来看，蹭热点并非毫无价值。相反，它为我们构建和扩大用户基础提供了一种有效的方法。
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一人企业月报
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为了更好的思考一人业务和一人企业之间如何协同优化，我们设计了「一人企业月报」。月报分为两个部分，分别适用于月初和月末。
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一人企业月报·月初版本
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收益目标
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月初，我们会设定收益目标，同时对比当前资产的月周期性收入（MRR），我们期望达到的最低可行利润（MVPr），以及实现工作自由所需的MRR。通过比较，我们可以非常清楚地看到自己所在的位置和离目标的差距。想象一下达到下一个里程碑，我们可以获得的更自在的工作和生活状态，这会激励我们前行。
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接下来是资产变动部分，即我们计划新增、优化和处理的资产，以及对这些资产的简要描述。
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此外，还有三个状态模块，分别描述我们业务的当前状态，我将其视为业务的「健康度」。
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用户池
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其中，用户池即我们能触达的用户群体。触达的方式可以是微信推送、电子邮件或手机短信等直接方法。
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我们将用户细分为「原生用户」和「第三方平台用户」。原生用户指那些在我们自己完全控制的平台上注册的用户，例如拥有我们App的用户；而第三方平台用户指在诸如微博或哔哩哔哩上关注我们账号的用户。其核心区别在于，我们推送消息时，是否受到限制或是否需要额外付费。
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此外，我们还需要考虑参与二次传播和付费的用户数量，这些都是用户层的关键指标。
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内容池和基础设施
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内容池指的是能够带来收入或流量的内容。其中带来收入的内容实质上已经成为了资产，放到这里是为了从内容特性的统一视角去思考它。
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基础设施层涉及到构建共用产品逻辑时所需的基础设施。
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很多产品都在基于微信公众号来构建用户池和内容池作为基础设施。但微信公众号平台已经过了发展期，现在开始控制流量和着重变现，对传播有不小的限制。比如他们要求非公众号主题的商业推广必须走他们的广告计划。
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相比之下，完全自主控制的基础设施才是最好的解决方案。
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APP是自主性和触达率最好的方案。但开发APP对一人企业来说，是非常高的成本。维护也需要持续投入，光是各个应用市场的更新都要折腾挺久。另一方面，APP发版需要平台审核，对更新及时性有很大的影响。
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小程序是一个折中的方案，但从2024年开始，也要进行APP备案。另外在iOS上的支付也经常被禁止。
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比较下来，我们觉得对于早期的一人企业项目，使用独立网站性价比最高。不过需要将用户系统和微信整合，并利用微信的模版消息、客服消息、订阅消息来做触达。
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如果要从头开发独立网站，其成本并不低。但如果通过WordPress来搭建，则仅需支付服务器的费用，一个最小的云主机实例就可以，一个月的支出在50元以内。我们正在开发一个用于支持一人企业方法论的WordPress插件，可以将WordPress和微信用户整合、文章支持推送给订阅用户、支持微信支付和XorPay接口，并可以进行产品众筹。成熟后会在本站公布，敬请期待。
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有了自己的独立网站，内容和用户都可以围绕它来构建。内容首先放到自己的主站上，然后再同步到第三方平台。在同步的内容中，我们可以在自己的平台提供额外的内容，引导用户回到主站查看，从而确保核心资产和基础设施都受自己控制。
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月末总结
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一人企业月报·月末版本
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月末时，我们会有一个对应的图表来回顾本月的工作，包括资产的现状和处理情况，以及是否达到了我们设定的目标。其中主要变动的是资产构成，已经收益目标部分。
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「一人企业月报」的主要目的是让我们强制性地以全面的角度思考业务，并定期进行。确保我们不会漏掉重要的部分。
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# 思考工具:《一人企业画布》和《一人企业月报》
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在规划一人企业的框架下，我们讲述了三大块内容：底层逻辑、赛道选择以及竞争策略。为了将这三者有效地统一起来，我们还提供了一个思考工具，我称之为「一人企业画布」或者「OPB画布」。
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一人企业画布
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这一工具是在「商业模式画布」的基础上进行的创新修改和调整，让我们具体来看一下。
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一人企业画布
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画布概览
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它由若干模块构成，如果您熟悉商业模式画布，会发现其中几个独特之处。
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首先，它引入了「竞争策略」这一模块，其次，新增了「资产评分」模块，同时，还包括了「原有方案与痛点」以及「解决方案」模块。这些模块都是我们在实践中不断优化得到的。其他内容与商业模式画布保持一致，如果你还未曾了解商业模式画布，不必担心，下边我们将进行详细解说。
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价值主张和细分客户
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首先，我们会针对细分客户提出价值主张。
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提出价值主张
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关于细分客户，我们已在前面讨论过，因为我们的目标是满足小众的刚性需求。因此，我们先将客户群定义明确，然后为这个小众群体提出独特的价值主张。这个价值主张通常针对特定群体，以确保他们无法轻易忽视。
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面向「小众刚需」的价值主张往往和面向大众人群的有明显不同，更聚焦也更有吸引力。如果说大众价值主张一般四平八稳，那么小众价值主张往往剑走偏锋。否则后者就会被前者的价值主张涵盖，显得缺乏竞争力。
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比如说同样是网盘服务，面向大众的价值主张往往关注于价格、速度、资源生态；而面向家用NAS的价值主张则更专注于隐私、P2P，甚至直接整合美剧资源。
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渠道通路
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接下来，我们将考虑如何通过渠道通路，以低成本接触和聚集这些特定人群。
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渠道通路
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如果我们难以找到解决方案，那么我们可以回到上一步，重新选择一个新的客户群进行思考。因为在绝大部分项目中，渠道通路基本决定了项目能否活下来，这也是它们最容易失败的地方。
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或者，我们也可以回头，更深入地去了解目标客户。比如说，参与他们的论坛，加入他们的微信群，了解他们的交流内容以及他们如何解决遇到的问题。深入了解这些客户之后，我们不但能提出更具吸引力的价值主张，而且并知晓在哪里能找到这群人。
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竞争策略
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在明确了我们的目标客户之后，我们接下来要确定我们的竞争策略。
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竞争策略
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具体包括赛道的选择和分析，以判定我们的竞争策略是否有效。竞争策略中还需要考虑如何发现和扩大我们的结构性优势。这内容在竞争策略部分章节有详细讨论，这里就不展开了。
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痛点和解决方案
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然后是原有方案的痛点和解决方案。
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痛点和解决方案
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这其实是对价值主张的深入分析。为了避免被忽略，我们特地将其作为独立模块。仔细思考现有方案在执行某项任务时的不足之处，可提升的点以及新解决方案如何应对这些痛点。从而确保我们的新方案更具吸引力。
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关键业务
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关键业务
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确认了解决方案之后，我们就可以开始规划关键业务，即如何通过业务来实现这个解决方案。在这个过程中，有三点需要特别注意。
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首先，由于我们的资源有限，因此我们需要专注于单一切入点，尽可能将所有资源集中于此。
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其次是方案验证，即在开发产品前，我们要先验证它与市场的匹配度。验证方法可以通过MVP、众筹或试播等方式进行。
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最后，我们需要评估产品的开发周期。对于大企业而言，开发周期可以通过调整团队结构来缩短，但对于一人企业来说，开发周期至关重要。如果开发周期过长，需求可能已经发生变化，市场和竞争环境可能已经不同，那么产品开发完成时可能已经无人使用。因此，我们必须对开发周期做出评估，确保产品开发完成时仍然满足需求。
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成本、收入和资产评分
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成本、收入和资产评分
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确定了关键业务后，我们就可以计算成本，包括资金和时间成本，以及规模化成本。依据关键业务和产品方案，我们可以规划收入来源。通过比较成本和收入，我们可以评估性价比。
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最后，我们可以将整个业务视为一项资产进行评分，包括投入产出比、风险、持久性和进入门槛。投入产出比可以直接通过成本和收入的比较得出，风险则通过MVP验证方案来评估，而持久性和门槛需要在评分过程中进行额外的数据补充和考虑。
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一人企业月报
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一人企业画布可以很好地描述一人业务，但一人企业包含了多个一人业务，为了更全面地思考多个业务之间的关系，我们还设计了一人企业月报。
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一人企业月报·月初版本
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它包含两张，一张月初用，一张月末用。
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一人企业月报·月初版本
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关于OPB月报的使用方法，请参考《一人企业VS一人业务》一节。
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# 新版方法论概述
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新版「一人企业方法论」
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「一人企业方法论」这个名字大家听起来可能有点耳熟，因为我之前在GitHub上分享过一篇长文，叫做《[一人公司的方法论](https://github.com/easychen/one-person-businesses-methodology)》。它主要是针对独立开发者分享运营一人企业的一些经验。
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经过两到三年的不断迭代，我们现在有了2.0版的「一人企业方法论」。这个名字之所以把「公司」换成了「企业」，是因为「一人公司」容易与公司法里面一人制公司产生混淆，所以我把它改成了「企业」这个词。
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新版方法论
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### 区别其一-更系统化
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新版最大的不同，是引入了系统化的思维。之前思路上的局限是把一人业务和一人企业等同起来了，无视了多个一人业务之间的协同和资源重用。新版方法论认为一人企业的核心是维持一个能不断带来被动收入的资产池，需要定期对其中的资产进行维护和重配置。
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### 区别其二-面向所有副业创业人群
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另外一点不同就是，之前《一人公司方法论》那篇长文主要是面向独立开发者的。而我们的新版方法论是面向所有副业创业人群的，无论是否会编程，你都可以学习它。
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因为随着开源软件、NoCode以及人工智能技术的成熟，很多不会编程的人也可以在这些工具的帮助下，非常快地搭建起自己的商业平台。这种快速搭建的商业平台不一定完美，但它够用。
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这背后的一个逻辑是，我们要需要先构建MVP和原型来验证需求。而用于验证的产品本身不需要非常精细的技术；当业务原型运转起来以后，我们就有了现金流，也可以雇专门的人来做这些事情 ------ 技术也就不再是门槛。这部分内容我们会在以后专门讨论。
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作者简介
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先介绍下我自己。
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### 独立开发者
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Easy开发的独立项目
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首先，我是一个独立开发者。
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我从大学时就开始做独立开发，想尝试把自己的学费挣回来。从此掉进了独立开发的大坑一发不可收拾，即使在公司上班的时候，我也通过副业的方式做一些对主业有帮助的开源项目。
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- 大概在六七年前，我做了一个极简推送服务，叫做[Server酱](https://sct.ftqq.com/)，这个服务因为做得久，用户还是不少的，有超过20万的用户。
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- 前两年，又做了一个网页监控的浏览器插件，[Check酱](https://github.com/easychen/checkchan-dist)。这个项目和Server酱配合使用非常好用。
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- 最新的一个作品就是关于AI的工作流的，叫做FlowDeer。它是一个思维导图，加上AutoGPT，再加上多智能体的一个整合形式的工具，可以处理复杂逻辑，也可以用来做深度思考。这个产品目前还在内测。
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但比较有意思的是，我之前做独立开发项目的收入，实际上都没有能支撑起我的生活开销。
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### 课程主讲人
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所以，我还有一个身份：课程主讲人。
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方糖技能站首页
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这个「[方糖技能栈](https://stack.ftqq.com/)」网站，主要就是我的一些课程。它本来是我独立开发时的一个副产品。但后来反而是这个副产品实现了我的「最低可行利润」的达成。
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所谓的最低可行利润，就是指赚到的这个钱可以养活自己，这样就不需要迫于生活压力去找工作。这个对于全职创业的人，或者说全职做一人企业的人来讲，其实是非常重要的一个里程碑。我们在后边会聊到。
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### 方法论探索者和分享者
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另外一方面，我对怎么靠技术挣钱这件事情，尤其是以个体的方式、优雅地挣钱很感兴趣。最开始，我写了[《程序员如何优雅地挣零花钱》](https://github.com/easychen/howto-make-more-money)。因为之前都是面向程序员的，所以我把这些文章和电子书都发布到了GitHub上，它们累积到现在大约有16K的Star（加星）。
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Easy关于副业和一人企业的分享
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在之后，我写作了[《精益副业》](https://github.com/easychen/lean-side-bussiness)这本书，它涵盖了一些实操的细节，比如怎么通过制作网课来变现、怎么开发软件来变现；讨论了在进行这些创作时，产品流程怎样最节省资源，设计流程应该安排最符合程序员习惯，以及做副业时要考虑的具体问题。这本书也是以免费电子书的形式发布到了GitHub上，现在大约有8K的Star。
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最后，就是前文提到的《一人公司方法论》这篇长文。当时，我对这个方法论还只是有一个比较粗浅的认知，感受到了一个大体轮廓，经过最近这两到三年的迭代，现在这个方法论已经被细化了许多。这也是我们本书想要和大家分享的内容。
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所以回过头来看，在挣钱这件事上，我还是比较执着的，前前后后大约花了好些年的时间来琢磨这些事情。
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本方法论的局限性
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虽然我们这个方法论的Slogan是「从螺丝钉到超级个体」，但比较不幸的是，我目前最多算是一个过气的KOL。在我所有社交媒体中，粉丝数最多的微博，也只有60万左右。因此，我无法分享如何一步步成为超级个体的完整经验 ------ 因为我自己也还未成为超级个体。本书中能分享的，是截止到一个「一般个体」节点的经验和教训。
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换个角度看，这或许也有好的方面。如果我已经成为超级个体，那么我很可能就不会花这么多时间来反思和总结方法论，并将其作为副产品分享出来。
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成为超级个体过程中的几个前置节点
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在成为「超级个体」之前，我标记了两个前置节点。分别是「存活个体」节点和「一般个体」节点。
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### 「存活个体」节点
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「存活个体」节点，就是达到「最低可行利润」的状态，我把它称为「伪-财务自由」。
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之所以 加「伪」字，是因为它可能需要通过控制和降低生活成本，来实现让副业或独立创业项目带来的利润持平生活开销。比如，北京高昂的房价极大的拉高了生活成本，如果我们回房价较低的一些新一线城市工作和生活，那么我们就更容易达到这个节点。
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当然，真正的财务自由，是不需要通过降低生活标准来实现的，这个节点会在更后边。
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### 「一般个体」节点
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「存活个体」节点的意义在于，一旦我们达到这个节点，只要愿意，就可以经年累月地全职经营自己的业务。而「一般个体」节点，则是指你的副业或者独立创业项目收入达到或超过你主业的收入。这种状态我称之为「工作自由」，意味着即使你不上班不工作，也能有和之前上班时持平的被动收入。
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对一些人而言，「工作自由」可能等同于「财务自由」；但对于这种主业收入并不能支撑自由消费的同学来讲，「财务自由」需要更多一些的收入。这些节点的定义，只是便于在后续分享中使用，并不是特别权威的说法。你完全可以按照自己的想法来重新定义。
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总之，目前我基本处于「工作自由」的「一般个体」节点。也就是说，即使我每天无所事事的到处溜达，每个月的被动收入依然和我之前上班是相差不多。
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不过现实是，资产的持续性都是有限的，也需要定期维护（这个我们后续会讲到）；因为市场变动等原因，有些资产可能突然就没了，因此如果想要更好的发展，还要不停地创造新资产，来降低风险。所以我现在依然处于一个满负荷工作的状态。不过可以不工作和不得不工作，是完全不同的：你随时可以给自己放一个长假。
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方法论的意义
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在本书里边，我目前能够分享的，也就是「从螺丝钉到一般个体（工作自由）」的这一部分。希望后续有机会能补全「从一般个体到超级个体」的部分。
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分享的作用和意义
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还有一点需要特别说明的是，这里的分享并不能让你跨越成长过程，从螺丝钉一步成为超级个体或者一般个体。这个成长过程是少不了的，分享的意义在于「少走弯路」，我们希望通过分享，可以帮助大家避免一些我过去花费大量时间去犯的错误。
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当然，很多行为在之前的错误，在当下又不一定是错误了。所以我们强调的是方法论而非结论。市场需求和竞争环境在不断变化，分享的结论可能并不那种重要。最重要的是，我们需要学会使用一套思考和分析工具，针对不同的情况自己独立思考并得出结论。
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很多关于创业和副业的书，甚至不少成功人士的付费课程，往往也只分享结论而非方法论。授人以鱼不如授人以渔。好消息是，近年国外创业理论体系逐步成熟，关于创业的方法论正变得清晰起来；坏消息是，创业方法论并不适合一人企业。
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虽然个体崛起已经是大势所趋，但关于这方面的书籍却多浮于表面。这几年我阅读了大量一人企业相关资料，尝试逐步将其中的观点和创业方法论进行融合，并花了大量时间在实践中检验。于是有了现在这个基本成型的2.0版方法论。
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不谦虚地说，这是一人企业和副业创业领域少有的深度思考工具。实践过的人，都会感受到它的价值。希望它能成为你成功路上的强大助力。
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# 赛道选择:一人企业如何选择赛道
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现在我们来讨论「规划一人企业」的第二部分，赛道选择。
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远离大众刚需
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首先要和大家分享的，是一个有点反常识的观点 ------ 远离大众刚需。这和我们通常接触的方法论有点不同。无论是大公司还是创业公司，在产品规划时都会强调必须满足大众的刚性需求，因为只有这样才能覆盖足够大的市场，从而获得相应的回报。
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这种选择对于大公司和创业公司而言，可能是理所当然的，因为大公司具有人力和资本的双重杠杆，而创业公司则依靠资本杠杆。然而，对于一人企业来说，如果按照同样的逻辑去选择赛道，那么毫无疑问会直接与大公司和创业公司撞上，产生直接的竞争，这显然不是我们所希望的。
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大众刚需：拥挤又易被碾压的赛道
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对一人企业而言，至少在初期，直奔大众刚需并非上策。因为这意味着我们将直接面对那些拥有人力和资本杠杆的强大竞争者。并不是说我们完全无法取胜，但没有必要无谓地增加比赛的难度。
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### 大众的弱需求、小众的强需求
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相反，我们可以选择从那些对大众来说是弱需求、但对某些小众人群却是强需求的地方入手。我把这个叫做「小众刚需」。
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以营养配餐为例，对于大众来说，这可能是一个弱需求，因为偶尔的营养不足和过剩并不是他们最关心的；大多数人更注重食物的口味。然而，对于母婴群体来说，营养就是他们的第一关注点、是刚性需求，远比口味更重要。
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大众的弱需求，可能是小众的强需求
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通过这样的策略，我们可以在大众的弱需求中找到一部分实际上是刚需的细分市场，这正是一人企业应该着重关注的。如果你发现这个细分市场依然充满竞争，那么可以进一步细分下去。一人企业的优势就是，即使这个市场非常小，但往往对一人企业来说也足够。
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一人企业可以选择更为小众的市场
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### 小众人群的获客和触达
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然而，尽管我们可能发现各种小众刚需，是否适合我们却取决于能否以低成本的方式聚集或触达这个细分人群。
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因为小众市场的一大问题就是，通用的获客方式性价比极低。比如，同样是花几百万买开屏广告，面向大众的快消类产品，100 万人看，其中有 80 万都是潜在目标用户，最后点击可能是 20 万。但小众产品如果以同样价格去投放，100 万人中很可能只有 10 万人是目标用户，最终的点击和转化就非常低了。
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一些小众人群有自己的垂直渠道，比如论坛。但这种渠道的问题在于用户上限很低，往往投放不了几次用户就覆盖完了。很多垂直社区对广告还有天然的排斥情绪。另一方面，小渠道品质的参差不齐，也让投放难度变大。
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当然，以上讨论的是还是有市场费用的情况。更普遍的情况是，根本就没有市场预算。这时候我们就需要自己来做小众人群的聚集工作。常见的方式有以下几种：
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- 内容营销：通过写文章、发视频，以自媒体方式聚集用户
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- SEO：通过特定关键字群，依靠搜索引擎获得用户
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- SideProject营销：针对小众人群的特殊需求开发一个专门用于获客和传播的（免费）项目
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前两个大家应该很熟悉了，这里不多讲。说下SideProject营销。内容营销因为门槛低、易于复制，对小众市场来讲往往不是稀缺的，但SideProject的门槛就要高一点，同时给用户提供的价值也更为独特，因此更容易获客和传播。继续用上边母婴人群的例子，在通过浏览论坛、用户访谈之后，我们可以做一个有需求但未被满足的SideProject，比如母乳喂养管理APP（随机例子，不一定有需求）来获客。
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可以看到，能否以低成本接触和集中细分市场主要取决于个人的资源和能力，而且往往是一个长期的过程。
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因此，我们建议尽可能选择自己的「专长领域」。如果你对某个领域充满热情，即使面对收益不高甚至为零的情况也能持续投入，这就是所谓的专长领域。
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适合一人企业的赛道
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我们统计了Trends.vc的[上百份历史报告](https://trends.vc/archive/)，总结出以下适合一人企业的赛道/趋势，希望对大家有所启发：
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### 数字产品与服务
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- 软件即服务 (SaaS): SaaS模板、AI驱动的SaaS、WordPress插件、Shopify插件、Chrome扩展、面向企业的SaaS、微型SaaS。
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- 数字内容创作: YouTube频道、不出镜YouTube频道、短视频、播客、AI图像生成器、AI生成内容。
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- 教育与学习: 微教育(比如基于短信)业务、在线课程、基于群组（用户分组）的课程。
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### 营销与增长
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- 内容营销: 不出镜社交媒体账户、每日Newsletter、付费Newsletter、SideProject营销。
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- 社区与网络: 付费社区、基于Token的社区。
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- 增长策略: 增长黑客、分类导航服务、众包、营销漏斗、以产品为导向的增长。
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### 创业与金融模式
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- 个体创业: 通过高杠杆技能、个人品牌、微垄断（独立品类）、多元化收入、信任货币化构建百万美元的一人企业。
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- 微型企业与投资: 微型私募股权、天使投资。
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- 货币化模式: 去中心化自治组织 (DAOs)、非同质化代币 (NFTs)、去中心化金融 (DeFi)。
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### 技术与创新
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- 人工智能与机器学习: 细分AI模型、开源AI、AI生成音乐、AI代理、提示词工程、声音克隆。
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- 无代码/低代码开发: 无代码、低代码。
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- 区块链与数字货币: 流动性挖矿、非同质化代币 (NFTs)、去中心化金融 (DeFi)。
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### 个性化与定制服务
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- 专业服务与咨询: 包括代理机构、软件开发服务、咨询、微咨询。
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- 定制化产品与服务: 包括无限服务、移动应用、电子书、独立游戏。
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注：由于政策限制，数字货币相关业务在中国大陆是被禁止的。
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# 底层逻辑:滚雪球和链式传播
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我们继续探讨底层逻辑。这次聊聊滚雪球和链式传播。
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复利和滚雪球
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复利：钱生钱
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金钱最迷人的地方，不仅在于它本身就是财富，更因为它还会不断地带来新财富。
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复利，是一种将利息并入本金，在下一个周期同样产生利息的算法。它是现代理财一个重要概念，由此产生的财富增长，称作「复利效应」，对财富可以带来深远的影响。
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假设投资每年的回报率是100%，本金10万，如果只按照普通利息计算，每年回报只有10万元，10年亦只有100万元，整体财富增长只是10倍，但按照复利方法计算，首年回报是10万元，令个人整体财富变成20万，第二年20万会变成40万，第三年40万再变80万元，10年累计增长将高达1024倍（2的10次方），亦即指10万元的本金，最后会变成1.024亿元。当然，在实际投资中往往很难实现每年固定高回报率。市场波动、经济周期、投资选择等因素都会影响实际的投资回报。一般年回报率10%就已经是不错的投资了。
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即使不主动投资，在我国大多数银行的定期存款，也可以选择利息在到期后与本金合并重新存入，从而实现复利效应。当然，因为利率本身不高、本金不多、周期又太长，这种财富增长的速度差强人意。
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被动理财是精灵族的天赋技能
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主要还是人族寿命太短，如果是精灵族，那么累计财富就要更加容易。在另一个西方世界常引用的例子中，假设美国土著1626年，愿意以60荷兰盾出售今日曼哈顿的土地，并将这60盾放到荷兰银行，收取每年6.5%的复利利率，他们2005年将可获得约63960亿港元的存款，较纽约市五条大街的物业总市值还要高。
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理解复利效应的关键，在于认识到时间对投资回报的放大作用。它还有另外两个要件：
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1. 指数增长：随着时间的推移，增长不是匀速的，而是增速的，因此可以实现指数级的增长
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2. 再投资：将投资获得的回报再投资，从而获得更多的回报，这对实现增长至关重要
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滚雪球
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理解复利的逻辑以后，我们会发现它带给我们的启发并不限于金融领域，还可以用到非货币资产管理、知识积累、技能提升等多个领域。不过我们有一个更形象的说法：「滚雪球」效应。
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它是一个比喻性的表达，来源于将一小块雪在雪地上滚动，雪球会越滚越大的现象，用以形容某种力量或效果随时间的推移而逐渐增强或扩大的过程。依然是复利的三要件：时间、增长、再投入。
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举几个已经广泛应用到一人企业和创业领域的例子：
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- 邀请制：获得种子用户以后，通过邀请码、返现等方式让他们邀请朋友作为新用户
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- UGC：发布内容引发用户讨论，将用户讨论整理作为新的内容发布，再整理新内容的讨论
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- 付费式增长引擎：向渠道付费为商业产品获取用户，将从用户身上变现的钱再投入渠道，获取更多用户
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用已有资产收益投入新资产
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从更上一层看，我们也可以用已有资产的收益来投资新的资产。这种投资可以是资金层面的，也可以其他用于变现的间接资源，比如用户和流量。所以，资产会带来新资产。
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另一个角度看，产品做深入以后必然会向上下游延伸，推动我们创造或者整合相关的资产。这也是「资产会带来新资产」的另一种解读。
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链式传播：人传人
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链式传播
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「滚雪球」在营销传播领域有一个专门的概念，叫做「链式传播」，也被称为「流量裂变」。它主要强调的是「二次传播」，亦即受众是否会产生再次传播内容的行为。具体到微博/推特上，就是「转发」。
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现在很多平台引入了推荐算法，改用平台主导的「推荐流」代替用户主导的「信息流」，这种方式让平台可以名正言顺的控制原本属于用户的流量，也模糊了社会化传播的本质。当然，这不能简单地评价是对是错，商业平台往往有更多基于现实的考量。
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但我们自己在做一人企业时，应该始终记住「人传人」才是传播的本质：搞定了二次传播，也就省下了市场费用。
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如果想深入理解链式传播，有两本经典书籍推荐给大家，一本是《引爆点》、一本是《疯传》。
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### 《引爆点》
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《引爆点》（The Tipping Point）这本书由马尔科姆-格拉德威尔（Malcolm Gladwell）所著，首次出版于2000年。主要探讨了小的变化如何能够引发大的社会效应，即所谓的「引爆点」理论。作者借鉴流行病学的概念，通过将社会现象和病毒的传播类比展开研究。
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《引爆点》
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在书中，作者提出了「流行三法则」：
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- 个别人物法则 (Law of the Few）：在流行传播中，有一些个体更为重要
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- 社交精英（Connectors）：拥有广泛的社交网络，他们认识的人数远远超过常人，能够作为不同社会圈层之间的桥梁
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- 信息专家（Mavens）：是信息的集散地，他们对信息有着深刻的理解和掌握，乐于分享。某一领域内被信赖的顾问，能够影响他人的看法和决定
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- 销售员（Salesmen）：拥有极强的说服和包装能力，能够通过个人魅力或说服技巧影响他人的行为和态度
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- 附着力因素法则（Stickiness Factor）：总能找到一种简单的包装方式，让信息变得不可抗拒
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- 环境威力法则（Power of context）：传播对于环境极度敏感，一些极小的变动，可能产生巨大的影响
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其中个别人物法则无论是在社交媒体的大规模兴起，还是在新冠大流行中，都得到了充分的证明。但书中对附着力因素法则的研究，缺乏可操作性，并没有明确指出如何找到这种「简单的包装方式」。
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### 《疯传》
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《疯传》（Contagious: Why Things Catch On）这本书由乔纳-伯格（Jonah Berger）所著，于2013年出版。在书中，作者提出了使事物变得具有传染性的六大原则，即伯格的「STEPPS」模型。个人认为，这本书则可以看做对《引爆点》的绝佳补充，两者构成了相对完整的、又极具可操作性的链式传播理论。
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《疯传》
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六大原则如下：
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- 社交货币（Social Currency）：在社交中，人们用谈论的话题向身边朋友炫耀身份、构建他们渴望的形象。构造符合这一需求的内容就更容易获得传播
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- 诱因（Triggers）：可以设计一种在特定环境下能够激活顾客内心的产品与思想的触发器。一旦人们碰到，就会联想起我们的产品和思想
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- 情绪（Emotion）：高唤醒情绪更容易刺激传播，包括惊奇/敬畏、幽默/搞笑、欣喜/欢乐，以及愤怒和焦虑
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- 公开性（Public）：看不到的事物不会被轻易模仿，更不可能变得流行。设计一些具备公共传播属性的产品和思想
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- 实用价值（Practical Value）：人天然具有互助倾向，只要产品或思想能够节省时间或者金钱，帮助个人提升，就会被大力传播
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- 故事（Stories）：故事的魅力来自基因。包裹在吸引人的故事中的产品或理念更容易传播
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六大原则中，关于情绪的研究非常有意思，同时也有些反直觉：满足感和悲伤并不会促进传播。
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情绪的唤醒效果
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这些原则已经被大量证明和使用，当我们不知道怎么策划一个传播时，可以把每一个原则都过一遍，往往会很快获得灵感。我们也了设计「链式传播画布」，帮助大家更全面地思考。
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OPB链式传播画布
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让雪球先滚起来
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时间是滚雪球效应中非常重要的一个要件，也是最难逾越的。因此，合理的时间规划，可以让我们获得更好的收益。一个简单的策略是：优先让雪球滚起来。
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换言之，在一个具备滚雪球效应的资产（比如内容平台）和一个不具备此效应的资产（比如中台等内部基础设施）之间，我们应该优先完成前者。这样在我们完成后者的时间里，前者可以同步「滚动」。
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更进一步，在可以提供被动收入的资产和不能提供被动收入的资产之间，我们同样应该优先前者。这样在处理后者的时间段里，我们可以获得被动收入。
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你看，只是简单调整项目完成的顺序，就可以获得更多收益，这就是规划的力量；也是我们花大篇幅来讲底层逻辑的原因。
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# 风险评控:从副业开始
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一人企业因为资源少、竞争大导致整体成功率不高。但如果我们能有效地控制其中的风险，那么会极大地提高成功率。本专题将讨论一人企业的风险控制相关事宜。
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从优势开始
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首先，我要给大家的建议是，不要一时冲动就辞职。最佳的做法是从副业开始，从优势开始。这里涉及到两个核心优势：副产品优势和低成本优势。
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### 副产品优势
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谈到副产品优势，我们之前已经多次提到，副产品直接影响到我们的产品制造成本。
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当我们有一份全职工作时，我们就能够产生副产品，而这部分副产品是零成本获得的。然而，像我这样，在离职后全职投入到一人业务中，就不再有所谓的主业副产品，这个优势就不再存在。
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比如，如果我现在想要开发一个关于高并发开发的课程，我就需要自己投入成本，去积累相关方向的经验，甚至购买一些设备来进行相应的测试，以保证我课程中的项目能够承受相应的压力。而对于那些在大公司就职的人来说，这是他们天然具有的优势，他们无需任何成本就可以获得。因此，从副产品优势的角度来看，我建议大家先从副业开始。
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### 低成本优势
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其次，让我们谈谈低成本优势。在没有主业的情况下，我们的最低可行利润是一个绝对值。如果我们有一份主业，那么就有工资收入。这会极大地提升副业的韧性，即使较长时间不盈利，依然可以坚持下去。
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我以前自己做的很多开源项目和服务都是免费的，每年可能会投入几千元的成本。这对于有主业收入的我来说，并不是什么大问题，因为每月收入的一小部分就足够覆盖这些成本了。然而，当我转向全职独立开发后，尤其是前期，挣钱变得非常困难，就很难承担这些看起来并不多的成本。这些成本迫使我将一些免费业务商业化，最终因祸得福地学会了如何商业化产品。
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然而，以副业模式运营一人企业的一个挑战是，我们能投入副业的时间和精力是有限的。如果我们的主业经常需要加班，那么可用于副业的时间就会更少。这可能导致很多人的副业还未开始就结束了，因为他们没有足够的精力来投入。在这种情况下，我建议大家尽可能选择一个既能提供中等偏上的薪资，又能确保周末时间充足的公司。用主业保证最低收入，用副业拓展可能性，提升收入天花板。
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双线收入，双重安全
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「从副业开始」还有一个好处，它会让我们具有双线收入，带来双重的财务和职业安全。这在经济下行的周期显得尤为重要。
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很多程序员都在担心35岁以后公司不再需要他们怎么办，这个问题让他们焦虑，甚至早早地思考是要送外卖还是开网约车。但如果我们有副业、有了双线收入。即使被公司解雇了，副业虽然可能收入不多，但稍微控制一下生活成本，基本温饱还是不成问题的。这样，无论是从职业安全、财务安全，还是从个人心态上来讲，都会有很大的改善。
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对于程序员和技术人群来讲，副业在职业安全上还有额外的意义。
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技术债务驱动的架构更新
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我之前在做[《从精益开发到精益副业》分享](https://www.bilibili.com/video/BV1xf4y1k7Be?t=1445.8)时提到过一个概念，叫做「技术债务驱动的架构更新」。
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它描述的是，公司业务需求和程序员职业发展的矛盾。我们在公司里负责一个项目时，公司通常希望这个项目足够稳定，而不是追求使用最新的技术。直到原有技术不再适用，需要更新时，公司往往又不愿提供给原来的技术人员提供足够的学习时间来掌握新技术。相反，他们可能更愿意直接雇用掌握新技术的人员来替代。这种替代可能不是整个团队换掉那么明显，但确实很容易感受到的。这种架构更新的方式，犹如温水煮青蛙，很容易导致技术人员在不知不觉中被淘汰。
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然而，如果我们拥有一个完全由自己决定技术栈的副业，那么在技术更新和职业安全上可以为我们提供进一步的保障。
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渐进式成长
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一个好的模式是，从副业开始，不断增长MRR（月周期收入），逐步剥离对主业的依赖，直到副业和主业解耦以后，再考虑将副业转为主业。我们称这个模式为「渐进式成长」。
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渐进式成长
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采用渐进式成长的方式，可以低风险甚至无风险地运营一人企业。这种操作的难点在于，越是在早期，反而难度越大。
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在副业初期，我们需要投入大量的休息时间，这可能让我们不能享受生活，没有时间去玩游戏看电影，但同时它可以避免我们陷入「生存压力」中。生存压力是我们的全部收入不足以支撑生活费用时的压力，这种心理上的压力非常大，甚至可以引起中年人的恐慌，只有亲历过的人才知道它的可怕。而且这种压力来自方方面面，包括家人和朋友，他们会好奇为什么你不找一个「正经工作」，甚至会帮你找一个。
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随着我们副业开始逐渐成长，我们就能逐步建立起抗风险的能力。我们通常建议，当副业的收入与主业收入相当时，也就是两者基本持平时，再考虑完全转型的事情。这样在各方面都能实现平滑过度。当然，是否转型完全取决于你自己的决定。
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# 竞争策略:结构化优势
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虽然不战而屈人之兵是为上策，但我们总会有直面竞争的时候，本文将讨论这种场景下的策略。
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什么是结构化优势
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所谓的结构化优势，是指针对竞品的「固有弱点」构建的优势。固有弱点一词，源于《不对称创新》这本有点年代的书籍。尽管我不能确定该概念是否最初由此提出，我确实是在这本书中首次接触到。
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《不对称创新》
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### 固有弱点
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固有弱点是指那些难以纠正的弱点。这种难以纠正并非因为不可见，而是由于价值网络的特性。使得即使看得到，却改不了。通常，这些弱点源自两个方面：一是商业模式；二是竞争优势。
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固有弱点的常见来源
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#### 来自商业模式的固有弱点
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以我们之前讨论过的百视达的线上业务为例，其商业模式本身存在冲突，新模式的引入（线上业务）会摧毁旧的模式（线下门店）。这种情况下，公司会考虑，为何要为了一个（还未完全成熟的）新模式去改变旧的模式，尤其是当旧模式仍然能带来可观收入时。另一方面，即使高层下定了决心，只要价值网络没有更新，执行起来也会是困难重重。这就来自商业模式的固有弱点。
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《网飞传奇》
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#### 来自竞争优势的固有弱点
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当企业在其领域通过某种方式获得竞争优势时，若要求其改变竞争方式，之前的投资就会化为泡影。这其实是一种路径依赖。
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许多企业在社交媒体营销上的迟钝是一个典型的例子。他们之前的营销是基于传统媒体渠道构建的，而且效果不错。当社交媒体刚兴起时，同样的钱，投放到传统渠道获得的收益更多。于是会理所当然的继续投放到传统渠道。而当社交媒体成为主流渠道时，再切换渠道已经失去了很多优势。
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一人企业特有的结构化优势
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可以看到，结构化优势是在知己知彼的基础上，有针对性的构建的。这里我们从一人企业出发，针对大企业和创业公司，总结了一些结构化优势。你当然可以从自己的具体情况出发，构建自己特有的结构化优势。
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### 副产品优势
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这是一人企业以副业形态运行时时特有的、特别好用的优势。我在《程序员如何优雅地挣零花钱》和微博、推特上不断提及，甚至将其作为《精益副业》一书的中心概念。
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它的核心逻辑是：利用主业产生的副产品或中间产品来创造收益，由于这部分产品的成本几乎为零，竞争对手很难与之竞争。
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我们来看一个对程序员讲很实用的例子。
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复合副产品优势
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我们假设他在一家大型互联网公司工作，主要进行前端开发。这是他的主业，也是主要收入来源，包括公司提供的薪资、期权和股票。这部分收入已经充分覆盖了他的投入成本，并保障了日常生活。
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然而，在开发中，他累积出了自己的组件库，这就是副产品。他把组件库部分开源，以免费+收费的方式进行售卖。这时候，他的投入只是边际成本（比如搭建官网、制作文档、推广和客服），因为组件库的成本主业已经支付了。
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相对于从头开始做这么一个组件库的竞争对手，他的成本非常低。更重要的是，如果主业也在使用这个组件库，那么还能获得大量的真实用户反馈，可以快速迭代。这就是副产品优势。
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进一步，在对组件库的开发和维护过程中，他可以录制屏幕作为素材。这也是副产品。在进行剪辑和整理后，可以作为付费视频课程进行售卖。由于有开源组件库的影响力，这些课程在制作之前就已经拥有不少的潜在用户了。
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所以，这其实是一个多层嵌套的副产品优势，主业开发 → 组件库（副产品），组件库开发 → 视频课程（副产品），我们称其为复合副产品优势。
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以上只是一个简单的例子，并不局限于组件库，也不局限于程序员。可以根据自己的情况自行推演。另外请特别注意，不同公司对于可能的副产品有不同的规定，请在遵守规定的前提下进行。
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### 第三方优势
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第三方优势是指我们可以做官方不愿意或不方便做的业务。
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#### 官方不愿意做
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基于第三方优势的聚合红包应用
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以实际例子来说明，比如饿了么不会为美团发放红包，反之亦然。这种情况下，用户需要在这两个平台之间切换以领取红包，造成了不便。因此，如果我们创建一个聚合红包应用，让用户在一个应用里边就能领取到两家的红包，这无疑对用户具有更大的吸引力。对于饿了么和美团而言，他们不会去开发这样的应用，这正是第三方优势的体现。
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#### 官方不方便做
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还有一些业务，官方虽然可能很想做，但他们的身份没法做，或者说做了没用。比如针对全行业的产品测评，虽然官方也可以做，但缺乏公信力。这种第三方优势便催生了一大批的独立测评机构。不过，这种机构需要谨慎的设计自己的盈利模式，否则很容易沦为笑话。
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#### 常见套路：聚合
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聚合是第三方优势的一个常见套路。因为它在第三方优势的基础上，往往还能为用户带来便利。
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LLM结果聚合
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以VerifAI这个应用为例，它允许用户同时在几个大型语言模型上进行提问，并返回答案供用户选择。这对于寻求最佳答案的用户来说，是一个非常便捷的工具。而对于其中的LLM公司而言，它们通常不会开发这样的工具，因为这意味着需要展示竞争对手的内容。
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这是就官方机构通常不愿意或做不好的事情。通过利用第三方优势，我们可以提供独特的价值，满足用户的特定需求，这在竞争激烈的市场中是一个重要的结构化优势。
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### 低成本优势
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低成本是一人企业的一个巨大的结构化优势。我们在讨论中不停地提到一个概念，那就是「最低可行利润」。只要达到这个最低可行利润，我们就能收支平衡，即便不赚钱，如果能满足我们的兴趣和爱好，我们也可以持续地经营下去。哪怕是五年、十年，直到最终取得成功。如果是以副业形态存在的一人业务，我们甚至还可以补贴一部分成本来维持。这让我们能以长期主义的角度来思考问题。
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并不是所有人都能够做长远的打算
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与此相对的是，大公司和创业公司往往缺乏这样的耐心。在常年不赚钱的情况下，很少能长期持续。甚至一两家公司关闭业务，可能引发整个行业的关闭潮。以下是2016年不到一年时间内，各大厂家对网盘业务的关闭和调整情况：
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- 3月4日，115 网盘宣布，继今年1月份下线礼包分享功能后，下线「我聊」文件分享功能。
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- 3月17日， UC网盘宣布4月15日起终止网盘的存储服务，停止UC网盘的上传服务/离线资源存至网盘功能/视频转码服务。
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- 4月26日，迅雷快盘宣布停止快盘个人用户的存储服务，所有用户数据将保留到2016年6月30日。
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- 4月25日，新浪微盘宣布将于2016年6月30日关闭免费个人用户的存储服务，即日起暂停分享及站内搜索功能。
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- 4月28日，腾讯微云宣布将于2016年5月27日关闭文件中转站功能。
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- 5月3日，华为网盘宣布即日起停止用户数据存储分享服务，所有用户数据保留到2016年6月30日，之后终止免费永久空间资格
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- 10月20日， 360云盘宣布转型关闭
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创业公司因为需要依靠融资来发展，将增长视为核心指标，更天然的缺乏耐心。在社交书签服务领域的Delicious和Pinboard的经历是一个很好的例子。
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Delicious和Pinboard
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Delicious创办于2003年底，当时这个网站以一种创新的方式允许用户保存、分享和发现网页书签。它很快就吸引了大量的关注和用户，这种创新的互联网服务模式在当时是前所未有的。仅仅两年后，2005年12月9日，Yahoo看中了Delicious的潜力和影响力，将其纳入麾下。然而，随着时间的推移，Delicious似乎未能在Yahoo的体系内继续保持其创新性和活力，尤其是在2010年12月，Yahoo宣布准备关闭Delicious时，这一消息震惊了互联网社区。
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与此同时，Pinboard于2009年7月上线，它是由Maciej Ceglowski创建的，一个以极简主义为特色的个人项目。初期，Pinboard通过收取约3美元的注册费来维持运营。2010年12月，当Delicious的未来变得不确定时，Pinboard经历了用户数量的激增，从而证明了其作为Delicious替代品的价值和潜力。Pinboard采取了长期主义的战略，通过持续的服务优化和费用调整，如2015年开始收取11美元的年费，而不是一次性的注册费，逐步建立起了稳定的收入来源和用户群。
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2017年6月1日，Pinboard收购了Delicious，并将其服务关闭，转为只读状态，这标志着Pinboard在社交书签服务领域的领先地位。
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Delicious和Pinboard的故事展示了一人企业如何在维持最低成本的情况下，长期发展，最终剩者为王。
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### 专属服务优势
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专属服务优势是一人企业的又一个结构化优势。其核心逻辑是，由于客户数量有限，我们能够为每一位客户提供个性化服务，前提是每位客户的客单价足够高。
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转服服务优势
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许多服务型的一人企业正是基于这样的模式运营。例如，假设我们仅有5到10家客户，每个月，我们为他们提供VIP级别的维护，收费1万元。因此，每个月我们可以稳定地获得5到10万元的收入。由于客户数量有限，我们能够为他们提供随时可用的电话沟通服务，并上门提供定制化及相应的服务。
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这种专属优势在大公司中是难以实现的，因为这是来自收益上限的结构化优势。从人力和效率的角度来看，大公司无法为它的巨量客户都提供个性化服务。甚至，他们的用户都无法接触到人类客服。
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当然，这种优势是否显著取决于所处的专属服务领域是否真正需要这种个性化特性。如果客户对此类服务的依赖性越强，那么这个优势就越明显。
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# 底层逻辑:为什么规模化是可能的
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那么，接下来我们来探讨为何规模化成为可能。如果我们回顾过去二十到三十年，会发现对于一个一人企业来说，实现规模化似乎是一件非常困难的事情。若一个人便能打造一个大型公司，为何还需要雇佣那么多员工呢？
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不过幸好，时代变了。
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新杠杆
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《纳瓦尔宝典》
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这里，我们需要引入一个由纳瓦尔在《纳瓦尔宝典》中提出的概念，即「新杠杆」。正是「新杠杆」将个体的能力几何级数地放大，使其具备了和大型公司抗衡的能量。在讨论「新」杠杆之前，让我们先回顾一下「传统」的杠杆。
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### 传统杠杆
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传统杠杆
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首先是人力杠杆。举个例子，假如我自己开一家公司，特别是在制造行业，我一个人只能制造一件商品。如果我雇佣100人，那么一天之内就能生产出100件商品。这就是利用人力实现的杠杆效应。
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另一个是资本杠杆。它意味着我拥有大量的资金用于扩张规模，可以用于营销或市场开拓。有了钱其实就能雇到人，只是需要花时间而已。有了人力和资金，规模化便成为可能，甚至可以说很容易。当然，规模化之后是否能生存下来，赚取的利润是否丰厚，则是另外一个话题。
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但对于个体来说，这两种杠杆较难使用，因为它们都需要别人的许可，如需要资本投入，或者依赖风险投资，或者是家族企业的支持。并不是每个人都可以轻易利用这些传统杠杆。
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### 新兴杠杆
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而新杠杆则是指那些复制边际成本为零的产品，如多媒体内容、版权、代码等。
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新旧杠杆的对比
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如果我们的产品是实体商品，那么其规模化必然依赖于传统的人力和资本杠杆，因为实体商品必然涉及到原料、生产、库存和物流等成本。这些成本随着商品的规模变大，会批量增加。
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而新杠杆在定义上，就是冲着「无（边际）成本规划化」去的。因为对于复制和发布成本为零的产品，一旦生产完成，无论复制多少份，都不会再增加成本。这是一个简单的乘法，0乘以多少结果都是0。
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新杠杆为何可以规模化
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也就是说，新杠杆并不能取代传统杠杆，它们只能在数字经济领域（和其他存在零复制成本的领域）呼风唤雨。一旦我们涉及到实体，依然需要传统杠杆。所以没有必要将它们对立起来，我们可以全都要。
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只不过新杠杆因为无需许可，所以对每个人都触手可及。同时又没有复制成本，可以在不借助传统杠杆的前提下规模化。这对一人企业来说，堪称绝配。
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更具体来说，我们经常见到的自媒体、付费课程、电子书，软件和SaaS（软件即服务）都是属于新杠杆。事实上，虽然叫做新杠杆，但在我们的网络生活中已然司空见惯，早已融入。
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新基础设施
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逐渐成熟的新型基础设施
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新基础设施现在也逐渐成熟。在它们的基础上，我们采用「外包」、「众包」和「以租代建」的方式，来解决一些以往只通过人力杠杆和资本杠杆才能解决的事情。
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当我们有密集的人工需求时，可以用外包的方式，将其分离出去。众包也类似，只是把外包的对象换成了一个很大的群体。比如我们的系统需要英文版，但工作量很大，可以人工智能翻译以后，推送给用户让帮忙校对。一个人只推送一条，只需要占用几分钟时间。但因为用户很多，所以可以很快完成翻译工作。
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而在资本杠杆上，以租代建是一个很好的思路，也已是主流的成熟做法。它其实就是说，对于非核心基础设施，能租用的就不要自己购买和从头开发。这可以在短期降低成本的前提下保持灵活性。云计算平台和各种SaaS是这一思路下最主要的基础设施。
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比如之前，我们从零开始做独立网店需要找人开发，不但周期长，一般还要花费数万元。但现在，只需要通过支付几千元的年费，直接租用一个网店，并将其绑定到我们的域名和支付系统上来使用。
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以租代建还有一个额外的优点，如果租用的是大型企业的产品，那么更大的意义还在于基础设施的扩展性：当我们的产品用户越来越多时，无需自行进行高并发、高压力的优化，不用担心基础设施无法支撑；同时，也无需雇佣运维进行日常维护。这就是为什么即使我用一行docker命令就可以搭建，但我依然愿意花几千块钱在云平台租用数据库实例的原因。
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当然，具体问题具体分析，如果你对网店的需求WordPress+官方的WooCommerce插件就能解决，而你又有维护能力，那么自建可能是更好的方案。另外，高品质的SaaS租用费用并不低，需要结合最低可行利润综合考虑做出决策。
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成功案例
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事实比理论更具说服力，我们收集和整理一些一人企业可以规模化的案例。
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### 《百万美金的一人企业》
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《百万美金的一人企业》
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以下是《百万美金的一人企业》中的部分例子：
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- 电子商务：Allen Walton 利用自己在安全摄像头商店工作的经验，创立了 SpyGuy，这是一个在线商店，在第一年的收入就突破了100万美元。
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- 制造业：Scott Paladini 通过雇佣工厂制作可以被压缩进小盒子的床垫，并通过他建立的网店销售给客户，这些床垫的销售收入达到了百万美元。
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- 信息内容创作：Daniel Faggella 利用他对巴西柔术的热爱，创造了一个订阅制的电子商务网站 Science of Skill，销售在线健身、自卫和自我保护的课程及产品，这个业务最终以超过100万美元的价格出售。
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- 专业服务和创意业务：Pamela Grossman 在经历严重的惊恐症后，创立了 In The Present，这是一个提供品牌建设、市场营销和视频制作的精品营销和制作工作室，年收入超过200万美元。
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- 个人服务公司：Joey Healy 经营着 Joey Healy Eyebrow Studio，这是一个眉毛造型业务，最终通过开设私人工作室和与水疗连锁店的利润分享安排，使年收入突破了100万美元。
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- 房地产：Cory Binsfield 在回到他的家乡 Duluth 后，通过投资房地产建立了一个百万美元的微型企业。他现在拥有116套公寓，年收入超过100万美元。
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这是基于美国2016年的数据，注意地域和时效性
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### Trenders.vc的报告
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[](https://trends.vc/archive/)
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trends.vc趋势报告
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Trenders.vc是一个针对独立开发者的趋势报告服务，以下是[Trenders.vc](https://trends.vc/archive/)的报告中总结的例子：
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- 财务辅导 ：米歇尔-塔斯科 (Michelle Tascoe) 通过一对一财务辅导赚取了 120 万美元，ARR 有望达到 50 万美元。
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- 音乐产业 ：阿德里安-伍德在音乐行业工作了十年。他将 Modern Producers 的年收入提高到了 12 万美元。
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- 健身教练 ：Stacy Berman 是一名健身教练，她将全年户外健身训练营的年收入增至 100 万美元。
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- 付费课程 ：薛兆丰是一位经济学家，他开设的经济学课程带来了超过 800 万美元的销售额。
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- 教练认证 ：Kendall Summerhawk 因其女性商业教练认证公司荣获 9 项 Stevie® 奖。她的财富增加到了 200 万美元。
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- 软件开发 ：Mike Carson 是一位喜欢自动化任务的软件开发人员。他将 Park.io 的 ARR 增长至 150 万美元。这是一个自动域名抢注工具。
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- SaaS业务 ：Nathan Latka 创立了 Heyo，筹集了 250 万美元。他在播客上分享了经营 SaaS 业务的经验，该业务产生了超过 100 万美元的赞助。
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### IndieHackers的案例库
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[](https://www.indiehackers.com/stories)
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IH案例库
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IndieHackers是全球知名的独立创作者社区，它的[案例库](https://www.indiehackers.com/stories)持续提供最新的成功案例，以下是近期的摘录：
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- AI建站：Arjun Jain 于 8 月 1 日开始构建 pre.dev，并于 9 月中旬开始销售。到了 11 月中旬，他达到了 10 万美元的年回报率(ARR)里程碑，现在他的 ARR 已达到 14.4 万美元。他通过积极定价和精准定位客户群，专注于那些愿意为节省时间付费的客户，特别是通过 Clutch.co 公开列出最低费率的客户。他们还将产品定位于帮助代理机构大幅减少客户引入时间，通过销售而不是广告推广实现增长，并快速通过迭代和自动化改进产品。
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- 博客销售：Marc Andre 通过建立和出售博客赚取了200万美元。自2007年开始，他拥有六个六位数的退出，总计达到200万美元。仅在2023年，他就通过出售三个博客赚取了80万美元。他的成功秘诀包括选择合适的利基市场、专注于内容和搜索引擎优化（SEO）以增长博客，并通过多种方法进行盈利，包括数字产品、联盟营销和广告收入。此外，他通过私下交易、市场和经纪人成功出售网站，并强调了避免过度个人品牌化和建立团队的重要性，以吸引潜在买家。
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- AI音频：Sébastien Night 创造了一款早期的 AI 产品 OneTake AI，并将其月回报率 (MRR) 从 $10k 增长到 $42k，年回报率 (ARR) 达到 $500k。他通过专注于转化真实录音而非生成内容，成功抓住 AI 技术的浪潮。Sébastien 强调了了解客户需求的重要性，通过直接与客户沟通，快速迭代产品以满足市场需求。他的成功策略包括明确的增长目标、有效的客户反馈机制和选择合适的技术栈，以及通过提供高价值产品来吸引和保留客户。
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# 底层逻辑:为什么以小博大是可能的
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在「规划一人企业」部分，我想与大家分享三个重要方面的内容：底层逻辑、赛道选择，以及竞争策略。
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规划一人企业的三大思考方向
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首先，我们必须深刻理解底层逻辑，这是我们方法论的根基。即便未来我们不打算创办一人企业，通过掌握底层逻辑，我们也能推断出其他企业形态应该如何运营。
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关于赛道选择和竞争策略，主要目的是讨论我们如何避免与大型企业或那些难以击败的竞争对手形成直接竞争。在项目初期，我们就应该规避这种情况，而不是等到项目进行中或者在开始前就已经意识到可能会面临竞争，却仍旧决定向这个方向进发。
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今天我们讨论底层逻辑中的第一个问题，为什么以小博大是可能的。
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什么是边界变动
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很多人认为，他们之所以能够成功，是因为自己极为聪明，认为全世界除了自己，没有人能够想到他们的点子，因此他们能够成功实现自己的想法。
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但事实并非如此。因为我们会发现，许多商业成功人士，并不是第一个想出那个点子的人。实际上，很多时候，能够想到同一点子的往往不是一个人，而是一群人。再说，上下五千年历史，聪明人不计其数，那还剩下什么空间留给今天的我们呢？
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有句古话说得好，「时势造英雄」。再聪明人的人，如果生不逢时，也只能抱怨既生瑜何生亮。不同的时势造就不同的英雄。一百年前的人，不管多么聪明，也不可能做成互联网巨头；同样的，今天再聪明的零零后，也难以再做出一个一统全网的门户网站。甚至，即使新浪本身，都只能看着自己的新闻门户变得流量惨淡。
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时势背后，是边界的变动。
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原有商业逻辑
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让我们看一下这个例子：上边的图中有一条河。我用红色箭头标出的地方，代表的是原有的商业逻辑。在没有边界变动的情况下，依河而建的商业逻辑是高效而卓越的，经过多年的迭代，很可能是最优的，而且逐渐形成其竞争门槛。
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但是，由于技术的变化、政策的调整、消费习惯的改变等因素，现在出现了新的商业逻辑。这个新的商业逻辑可能像一条新的分支，对原有的商业逻辑中造成了分流。
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新的商业逻辑
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在有了新支流的情况下，原有的商业逻辑突然就变得不是最优了，它的护城河也可能变得可以绕过了。这就是以小博大的机会。
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举个例子，WordPress作为全球最大的开源CMS软件，其超过六万个插件的生态，覆盖了方方面面的细分市场，本站也正是基于WordPress搭建的。后来者要想超越WordPress，就需要在插件和主题生态上和它对齐。在过去，这几乎是不可能的，不但需要人，还需要时间。但是让我们想象一下，如果AI编码变得成熟，那么为一个新平台重写六万个插件，需要多久？我觉得最慢可能用不了一个月。
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这就是边界变动带来的机会。
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边界变动的类型
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边界变动的常见类型
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只要放开心态、保持商业敏感性，我们可以从方方面面发现边界变动。这里举一些常见的例子。
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### 技术边界的变动
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科技是第一生产力，技术变动可以说是对世界推动最大的。互联网、移动互联网、云计算、推荐算法，这些技术不但催生了当今中国的一个个网络巨头，也完完全全地改变了我们的生活。
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很多原本不可能的事情现在成为了可能。互联网的普及带来了网络效应，使原本信息孤立的个体得以连接，信息的充分流动催生了众多商机。同时，云计算大幅降低了互联网企业的基础设施成本，尤其对初创企业而言，他们现在可以通过按需付费的方式来进行资源供应和计费，这在过去几乎是不可想象的。原来企业规模业务的营销成本和硬件成本变得连个人都可以承担，这些因素才促使了个体崛起时代的到来。
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至于人工智能，它已经逐步具备了相当于小学生水平的推理能力。这意味着许多以前需要简单思考才能完成的任务，现在可以由人工智能来执行。这是我们正在经历的、也可能是最近几十年最有价值的边界变动。关于人工智能的更多内容，我们将在本书后续的内容中专门介绍。
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### 信息传播路径变动
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电视普及以后，中央电视台新闻联播的广告时间成为商业推广的黄金通道。当年能看到这个边界变动的企业，都获得了巨大的流量。例如，1995年孔府宴酒以3079万元成为「标王」，随即销售额和品牌知名度大幅上升。这种巨额投入的回报是超值的，2012年，央视广告总预售额达到142.58亿元。但这种边界变动带来的机会需要巨大的资本投入，对个体来讲是可望而不不可及的。
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幸运的是，随着互联网和社交网络的兴起，从门户、博客到现在的微博、抖音，传播中心逐渐从巨型企业转移到个体这边。自媒体成为个体获得流量、参与传播的主要手段，也是一人企业零成本获客的主要途径。本书后续会针对链式传播和流量裂变做专门的讨论。
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### 政策和政治边界的变动
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政策变动对商业的影响已经非常明显，补贴政策推动新能源汽车的崛起、教培禁令直接消失了一个行业；甚至强制显示IP属地这种小规定都会让之前难以为继的IP数据库供应商赚得盆满钵满。
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政治变动的影响就更大了，中美贸易战对外贸出口企业产生直接的影响；美元基金的减少让Copy2China模式的创业公司急剧减少；国内企业出海受到的不公平待遇也日益增加。
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但是，政策和政治变动是我们难以预计和难以改变的。作为一人企业，反而无需过分关心。
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边界变动和颠覆式创新
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你可能会想，既然出现了新的商业路径，那么，那些处于原商业路径上的公司并非无知，他们难道看不见吗？为什么他们不参与，不将其实施呢？
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《创新者的窘境》
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在《创新者的窘境》一书中，有专门论述这一问题，推荐大家有空读一读。
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边界变动和颠覆式创新
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价值网络(Value Network)的概念是指一个由制造商、供应商、服务提供者、分销渠道和消费者等组成的相互依赖的商业组织集合。这个网络围绕着共同的价值主张而存在,为最终用户创造价值。
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按《创新者的窘境》的理论来讲，如果行业边界变动微小或不变，所需的便是持续性创新。在原有商业逻辑和价值网络中，建立在原有商业逻辑上的受益者将持续受益，因此他们有动力进行持续性创新以增强自身优势。在这种情况下，我们很难与之竞争。
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然而，在商业边界发生大规模变化，且出现了更有效的商业路径时，便涉及到颠覆式创新。
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颠覆式创新的典型特点是构建新的价值网络。对于原有商业逻辑的受益者来说，现在出现了新的受益者，相当于他们的利益将受损，因此他们在价值网络中存在冲突，从本质上不愿意实施这一变革。另一方面，新构建的商业路径初始可能效率不高，且存在诸多问题，对于遵循原商业逻辑的客户来说，这一新路径看似可有可无，尽管这是暂时的。
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书中提到一个著名的2.5寸硬盘故事。当时主流硬盘为3.5寸和更大尺寸，市场主要由一些大型公司主导。1991年,一家新公司推出了2.5寸小型硬盘。大公司认为2.5寸硬盘的存储容量太小、成本太高、利润太低，不值得重视。它们专注于继续优化自己的3.5寸产品线。
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但随着笔记本电脑市场快速增长，2.5寸硬盘需求与日俱增。到1998年，新公司已占据了2.5寸硬盘90%的市场份额。大公司此时意识到错过了这一颠覆性创新，纷纷跟进生产2.5寸硬盘，但为时已晚。
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处于主导地位的公司往往会过度关注现有的产品、技术和客户群，而对颠覆性创新反应迟缓，从而最终被市场取代。这就是「创新者的窘境」。这一逻辑不仅适用于一人企业，也是创业公司的核心逻辑。
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《网飞传奇》
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在《网飞传奇》一书中，有另一个非常生动的例子。
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网飞当时的竞争对手百视达，是一个影音行业的巨头。百视达并非未察觉到类似网飞那种租赁电影甚至流媒体的正在兴起。他们看到了未来的趋势，还推出了与网飞竞争的产品，甚至一度对网飞构成威胁。
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但他们面临的最大问题是价值网络上的冲突，百视达的线下门店与他们尝试建立的在线业务之间存在矛盾。他们希望利用线下门店的客流优势来支持在线业务，但百视达的加盟商对在线业务持明显敌意，认为线上业务长期看来会削弱线下业务的优势。
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因此，尽管未来对所有人都清晰可见，但由于立场和利益的差异，出现了利益冲突，使得他们不愿采取行动或行动不够彻底。这为我们提供了以小博大的机会。虽然以小博大困难重重，但在良好规划的情况下，它是可能的。
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